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Archive for April, 2010

Qu’attend-on de moi?

April 29th, 2010 11 comments

Réponse : « Que souhaites-tu réaliser avec nous? »

Après m’être fait poser plusieurs fois la question « Qu’attend-on de moi? » j’ai ressenti l’envie d’écrire ce billet pour donner ma perspective sur la responsabilisation et l’auto-organisation. En effet, le fait de répondre à cette intérrogation par la question : « Que souhaites-tu réaliser avec nous?» change le rapport aux autres et à l’action, celle-ci devenant une réalisation par l’engagement.

Après plus d’une année passée à Pyxis dans un mode de gestion des ressources humaines innovant1 c’est pour moi l’occasion de faire un petit point  à la fois sur mon évolution personnelle, mais aussi sur la manière d’amener ce changement de comportement dans les équipes avec lesquelles je travaille, et ce, le jour même de mes 35 ans ;-).

Dans les organisations ayant une gestion des ressources humaines traditionnelle, l’organisation a des attentes envers l’employé, et celui-ci est évalué par rapport à sa capacité à se conformer à ces attentes, ceci laissant peu de place à la créativité, à l’innovation. Après quelques années, les employés ont compris le système et s’y conforment, ils vont naturellement se tourner vers leur supérieur hiérarchique pour se faire fixer leurs objectifs. Ils finissent par prendre l’habitude de poser  la ‘fameuse’ question : « Qu’attend-on de moi? »

Lors de mon arrivée à Pyxis il y a un peu plus d’un an, après  avoir passé plusieurs années dans le modèle de gestion traditionnel, j’étais moi aussi habitué à me tourner vers mon supérieur et à poser cette question. Mais lorsque j’ai posé la première fois la question : « Qu’est-ce que l’organisation attend de moi? », je me suis fait répondre : « Qui veux-tu être dans l’organisation? Que peut faire l’organisation pour t’aider à le devenir? ». Il faut avoué que c’est déstabilisateur comme réponse. J’ai mis un peu de temps à comprendre. Je savais intrinsèquement ce que je voulais, où je voulais me rendre, mais accepter que je puisse devenir seul maître de mon destin dans une organisation m’a demandé un peu de temps. Et c’est avec l’aide de mon caddy/coach que j’ai construit et que je continue de construire mon chemin.

Depuis mon arrivée, j’ai moi aussi souhaité accompagner les autres à se réaliser. Je suis devenu caddy, et, en tant que caddy, j’ai accompagné plusieurs golfeurs lors de leur arrivée. Très souvent ils ont posé la même question que j’ai moi aussi posée à mon arrivée. À chaque fois je leur ai répondu : « Que souhaites-tu faire avec nous? Qui souhaites-tu devenir? As-tu besoin de mon aide pour cela? ». Ces questions ont toujours un effet déstabilisateur! Dans la relation caddy-golfeur qui se construit, cette question est puissante. Elle amène  chacun à s’interroger sur sa place dans l’organisation et, en tant que caddy, je propose simplement d’accompagner le golfeur dans sa réflexion (souvent en mode sounding board) puis, une fois le chemin éclairci et la cible déterminée, je propose de le supporter dans son chemin personnel vers cette cible.

Qu'attend-on de moi?

Équipe en construction (photo by hellochris, http://www.flickr.com/photos/hellochris/)

Mais cette façon d’aborder le développement professionnel ne doit pas se limiter à quelques organisations ou équipes. Les équipes agiles, elles aussi, doivent fonctionner dans ce mode pour être efficaces.

En tant qu’accompagnateur agile, j’adopte aussi cette posture d’aide. Lorsque j’ai le mandat d’assister une équipe à réaliser une transition agile, l’un des premiers défis sinon le premier est d’établir une équipe auto-organisée. Pour cela, j’ai besoin de provoquer la discussion avec les membres de l’équipe et leurs supérieurs hiérarchiques au sujet de la liberté accordée à l’équipe et à chacun des membre de déterminer le travail à réaliser et la façon de le réaliser. Souvent, les membres d’une équipe qui débutent dans la mise en place d’une approche agile posent la question : « Qu’attend-on de moi? » ou « Qu’attend-on de nous? ». En dehors de la réponse simple « Que vous produisiez du logiciel fonctionnel à chaque itération. » je n’ai pas grand chose à leur répondre. Je les invite alors à réfléchir selon  le schéma simple suivant :

  • Que veux-tu réaliser dans cette équipe, dans ce projet?
  • Est-ce compatible et aligné avec la mission de l’équipe?
  • Si oui, quel est ton plan de match pour atteindre ton objectif? Et saches que tu peux me demander de l’aide.
  • Si non, que comptes-tu faire? Quelles conséquences envisages-tu en adoptant ce comportement? Saches que tu peux me demander de l’aide.

Leurs supérieurs me regardent alors avec de gros yeux : « Mais qu’est-il en train de faire à mon équipe lui! » Puis nous entrons en mode « OUI MAIS ». Beaucoup sont d’accords que pour avoir une équipe performante, il faut lui laisser la liberté de s’organiser, personne n’est contre la vertue, MAIS… mais il faut bien que quelqu’un fixe les objectifs, MAIS il faut bien que quelqu’un supervise, MAIS il faut bien que quelqu’un prenne des sanctions en cas de dérapage, MAIS depuis toujours ils attendent que je leur dise quoi faire, MAIS, MAIS, MAIS…

En êtes-vous bien sûr qu’ils attendent que vous leur disiez quoi faire? Ne pensez-vous pas qu’ils ont leur idée sur la façon de bien faire les choses? Et même s’ils se trompent, accpeter leurs erreurs sans blâmes et les aider à réussir, sans faire à leur place n’est-il pas plus bénéfique pour le projet, et à plus long terme pour la compagnie?

Bien évidemment, il est souhaitable de s’organiser pour que les erreurs ou les échecs ne mettent pas en péril la compagnie et aussi pour que les leçons soient tirées des événements en profitant par exemple de rétrospectives.

Une fois la discussion abordée, il est bien plus facile de travailler avec l’équipe, la hiérarchie, et toute l’organisation. Nous ne changerons pas les comportements en une itération. L’équipe aura besoin d’être guidée au début, la hiérarchie elle aussi aura besoin d’être rassurée, de voir l’équipe progresser, de prendre le temps de se rendre compte de l’apport en terme d’engagement et de résultats.

Pour ma part, la question « Que souhaites-tu réaliser avec nous? » à changer ma façon de percevoir ma relation aux autres et au travail. Je constate tous les jours que cela change aussi petit à petit les équipes avec lesquelles je travaille. Certes il y a souvent des frictions, des difficultés, c’est souvent difficile pour moi car prendre ses responsabilités demande un effort, et c’est la même chose pour toutes les équipes et leurs membres. Mais le jeu en vaut la chadelle.

Qu’en pensez-vous? Êtes-vous prêts à essayer? Voulez-vous qu’on en parler?

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  1. Pyxis a gagné le Mercador 2010 catégorie ‘Pratiques innovatrices en ressources humaines’. Plus d’infos (et de photos) à suivre le 20 mai pour la remise du prix

Les points de visibilité en Scrum : comment choisir la longueur des itérations?

April 22nd, 2010 10 comments
Les points de visibilité en Scrum : comment choisir la longueur des itérations?

Les points de visibilité en Scrum : comment choisir la longueur des itérations?

Choisir la longueur des itérations en Scrum est une décision délicate qui a son importance pour le bon fonctionnement de l’équipe et du projet. Il faut trouver le bon compromis entre un rythme soutenable pour l’équipe et la souplesse de pilotage des priorités par le propriétaire de produit.

Si la littérature originale de Scrum1 préconise des itérations d’une durée de un mois, la réalité est souvent différente. Depuis la publication du livre Agile Software Development with Scrum, les choses ont évolué et, dans la pratique, j’ai vu des équipes choisir des longueurs d’itérations allant de deux à six semaines, dans ce dernier cas peut-on encore parler de Scrum me direz-vous avec raison!

À chaque fois le choix est difficile, il demande un compromis entre la fréquence des points de visibilité2 offerte au propriétaire de produit (et aux parties prenantes du projet) et la capacité de l’équipe à livrer des incréments du logiciel en qualité production de façon récurrente. Ce choix peut aussi mettre en jeu bien d’autres facteurs, comme par exemple la capacité du propriétaire de produit ou des membres de l’organisation à suivre et ajuster l’horaire de plusieurs équipes.

Le choix de la longueur des itérations s’effectue souvent lors des rencontres de démarrage du projet, pendant la période de trois à cinq jours qui permet de bâtir l’équipe, de planifier et de lancer la première itération. De mon expérience, ce choix est souvent fait selon le schéma suivant :

  • Le propriétaire de produit propose la date de première livraison.
  • Le propriétaire de produit choisi un nombre de points de visibilité au cours de cette durée en fonction des différentes longueurs d’itérations possibles.
  • L’équipe et le propriétaire de produit négocie la durée la plus adaptée.

Par exemple, pour une livraison dans trois mois nous obtenons le tableau suivant :

Taille du sprint (en semaine) Nombre de points de visibilité
2 5
3 3
4 2
6 1

On se rend compte alors de l’importance de bien choisir la longueur des itérations pour un pilotage optimum du projet du point de vue du propriétaire de produit.

Cependant, la capacité de l’équipe à livrer des incréments du logiciel de qualité production doit être prise en compte. Et bien que livrer souvent puisse être difficile pour  les équipes, elles doivent aussi se rendre compte que c’est un avantage pour elles d’avoir l’occasion de s’ajuster en profitant des rétrospectives3, de négocier des engagements plus clairs et plus circonscrits avec le propriétaire de produit, de permettre l’entrée ou la sortie de personnes dans l’équipe, etc.

Pour ma part, mon choix va à des itérations de 2 semaines. Elles sont parfois difficiles à accepter pour des équipes débutantes en Scrum, mais je pense que c’est une durée intéressante pour ces équipes notamment. Cela leur permet de s’ajuster fréquemment, de comprendre ce qu’elles sont capables de livrer en peu de temps, de comprendre l’importance, par exemple, d’automatiser les tests ou bien le processus de déploiement. Cela permet aussi de créer une dynamique de construction d’équipe intéressante par le biais des rétrospectives qui reviennent vites et qui permettent ainsi de ne pas laisser ‘pourrir’ des problèmes tant que l’équipe n’est pas encore assez mature pour les traiter au fil de l’eau.

Et vous, vos itérations s’étalent-elles sur 1, 2, 3, 4 semaines? Plus encore?

Je suis curieux de connaître vos choix en matière de longueur d’itération ainsi que la logique qui y conduit, alors n’hésitez pas à laisser des commentaires :-).

  1. Agile Software Development with Scrum
  2. Un point de visibilité est la séquence des rencontres suivantes de Scrum : revue d’itération suivie de la planification d’itération. En effet, c’est le moment d’observer l’avancement de l’équipe et de réajuster les priorités en fonction des objectifs du projet.
  3. voir les billets suivants au sujet des rétrospectives :

La semaine de Twitter

April 17th, 2010 1 comment

Construire des règles d’équipe

April 16th, 2010 1 comment

Lors d’une rétrospective, que j’ai animé à la demande d’une équipe1 4 mois après l’avoir aidé à faire ses premiers pas en Scrum, j’ai proposé un atelier sur la gestion des attentes au sein de l’équipe.

Au cours des 4 mois j’ai entendu plusieurs fois des phrases telles que la suivante : « Certaines personnes parlent d’une façon que je trouve parfois déplacée. Je ne sais pas quoi faire avec ça. » Je demandais alors à la personne si elle avait parlé, aux membres de l’équipe, de cette attente concernant la façon de s’exprimer dans le groupe. Bien souvent la réponse était : « non! »

Cet exemple est loin d’être le seul, je le retrouve souvent en tant que coéquipier ou en tant qu’accompagnateur. Très souvent les membres d’un groupe souhaitent un comportement des autres membres sans jamais avoir exprimé l’attente de ce comportement. Habituellement chacun adopte le comportement qu’il pense être celui que le groupe attend ou bien celui que la personne à l’habitude d’avoir. On se rend compte que la responsabilité est partagée, on pourrait renversé la discussion et chacun pourrait demandé aux autres si tel ou tel comportement à un impact ‘négatif’ sur eux.

Le but de l’atelier était donc de permettre à chacun d’exprimer ses attentes. Je visais à les rendre explicites envers les autres membres du groupe et ultimement, j’espérais voir l’équipe se construire un espace d’attentes communes et parler des comportements respectifs dans différentes situations vécues ensemble.

La session de travail s’est très bien déroulée et au final, les attentes communes ont émergé. Elles sont mêmes devenues des règles d’équipes et des objectifs à atteindre en tant qu’équipe.

Satisfait du résultat de cet atelier, j’ai eu l’envie de le partager ;-). En voici donc le déroulement tel qu’expérimenté.

L’atelier

Le matériel : des Post-it ou des cartes, des stylos, des murs ou des tables

L’agenda en trois parties tel que je l’ai proposé :

  1. Mes attents (25 min)
  2. Nos attentes (30 min)
  3. Une équipe ! (30 min)

Remarque : Nous avons utilisé 1h30 pour effectuer cet atelier, mais il aurait mérité plus de temps, notamment les parties 2 et 3 parce que les échanges étaient riches et certaines sujets demandent du temps pour être pleinement exprimés.

Mes attentes
Construire des règles d'équipes

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les régles d'équipe

J’avais réservé 25 minutes pour la première partie.

Dans cette phase chacun pose sur papier ses attentes personnelles, une par Post-it ou carte.

En tant qu’animateur lorsque j’ai présenté l’exercice, j’ai essayé de donner quelques exemples de situations, quelques exemples de comportements que moi j’attends, mais qui ne sont pas la façon de faire ou de réagir de tous.

L’exercice s’arrête à la fin de la période de 25 minutes. Si tout le monde semble avoir terminé avant, assurez vous tout de même de laisser quelques minutes pour une dernière idée.

Nos attentes

L’objectif de cette deuxième phase est d’établir les attentes communes à un sous-groupe.

Pour cela, j’ai séparé le groupe en 2. (Remarque : au delà de 5 personnes par équipe il est sans doute judicieux de faire 3 équipes pour maximiser les échanges et la participation de tous.)

Pendant la période, les membres de chaque sous-groupe, après les avoir affichées au mur, présentent leurs attentes aux autres. Ensuite le groupe essaie de créer un espace d’attentes communes. Pour matérialiser cet espace commun, j’ai demandé aux groupes de placer les Post-it en commun au centre d’une zone délimitée par les Post-it de leur attentes personnelles.

Dans ce cas, le groupe n’a pas gardé les attentes personnelles autour des attentes collectives, je suis curieux de voir ce que cela donnerait au final

Comme je l’ai mentionné plus tôt, cette période aurait mérité un peu plus de temps, mais c’est surtout la période suivante qui demande de réserver plus de temps du fait de la taille du groupe.

Une équipe!
Construire des règles d'équipe

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les objectifs d'équipe

L’objectif de cette dernière partie est d’établir les attentes collectives de tout le groupe en rassemblant les attentes communes de chaque sous-groupe.

Pour cela, j’ai réuni tout le groupe et j’ai demandé aux participants de présenter les attentes de son groupe. Ensuite j’ai demandé de refaire le même exercice que précédemment, établir un espace des attentes communes tout en préservant les attentes personnelles en périphérie.

Comme lors de la précédente partie, la mise en commun a été le moment de discussion et de négociations très intéressantes et ouvertes des membres de l’équipe. Comme lors de la précédente partie, l’équipe n’a pas conservé les Post-it d’attentes personnelles autour de la zone commune.

Une fois la zone collective établie, j’ai demandé à l’équipe de regrouper ces attentes dans les 2 groupes suivants : les « règles d’équipe », les « objectifs d’équipe »

Du fait du nombre de personne et de la teneur des discussions, il faudrait prévoir plus de temps pour cette partie. Je pense que 45 minutes est un minimum.

Le résultat final est illustré par les deux photos ci-contre.

Pour conclure

L’équipe a beaucoup apprécié cet atelier. Malheureusement nous avons manqué de temps et certains ont du quitté avant la fin. Je réserverai  2h pour la prochaine fois et voici l’agenda que je compte utiliser :

  1. Mes attents (25 min)
  2. Nos attentes (35 min)
  3. Une équipe ! (45 min)

Je suis cependant très content d’avoir expérimenté cet atelier avec l’équipe et surtout je suis très content de la participation de l’équipe et de son engagement pendant tout l’exercice.

Je serai curieux de l’impact de garder visibles, autour des règles et des objectifs communs, les attentes personnelles de chacun.

J’envisage maintenant d’utiliser cet atelier lors de la ‘construction’ d’une équipe lors du warm-up d’un projet.

Si vous avez déjà mis en œuvre un tel atelier ou que vous essayé celui-ci, n’hésitez pas à partager vos retours d’expérience, je suis avide d’idées nouvelles 😉

  1. Il est intéressant pour une équipe que sa rétrospective soit animée, à l’occasion, par une autre personne que le ScrumMaster. Cela peut être un membre de l’équipe, le ScrumMaster d’une autre équipe ou bien une personne extérieure, un accompagnateur agile, ce qui était mon cas. Au delà de changer la dynamique, cela permet au ScrumMaster de participer pleinement à la rétrospective.

La semaine de Twitter

April 10th, 2010 Comments off