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L’entreprise polarisée – Structurée ∞ Libérée

February 27th, 2015 No comments

La notion d’entreprise libérée a le vent en poupe. Il y a 3 jours, le film « Le bonheur au travail » sur Arte en faisait la présentation et l’éloge. Plus d’engagement des salariés, plus d’innovation, plus de bonheur au travail.

Aujourd’hui, rapidement sur un coin de table, j’ai réalisé une cartographie de la polarité « Entreprise Structurée » ∞ « Entreprise Libérée ».

L'entreprise polarisée - structurée vs libérée

J’ai la chance d’évoluer depuis 6 ans dans une entreprise qui a poussé loin l’expérimentation de la liberté, au point de toucher un point de rupture. Heureusement nous avons passé le cap, survécu.

En réaction, lors du passage de ce cap, la restructuration, violente et douloureuse, nous a conduits de l’autre côté du spectre. Beaucoup de structure, de contrôle, de standardisation, etc. Et j’ai aussi participé à cette partie de l’aventure.

Aujourd’hui fort de cette expérience et d’un profond et intense travail personnel et collectif, nous naviguons avec plus de fluidité entre les 2 opposés, dans une autoorganisation structurée, dans une forme de liberté encadrée.

Mon apprentissage, dans cette aventure de libération de l’entreprise, comme lors des transitions Agile que j’accompagne dans les organisations, est qu’il est absolument primordial de développer la capacité à naviguer avec souplesse et conscience entre les 2 pôles, de danser dans la polarité.

La solution aux excès liés à un pôle n’est pas l’autre pôle.

Bien souvent, en réaction à trop de hiérarchie et de contrôle, on passe à l’opposé, une libération complète. Dans le cas de l’agilité, on passe à une agilité débridée dans laquelle, sous prétexte que l’équipe doit s’autoorganiser, on « élimine » la hiérarchie.

À tous ceux qui veulent se lancer dans l’entreprise libérée en réaction aux effets négatifs liés à trop de structure, je vous invite à explorer les racines de cette volonté, votre intention. Quelles sont vos zones d’ombre ? Quelles parties de votre personnalité n’assumez-vous pas ? Quelles sont les caractéristiques des éléments qui provoquent vos réactions épidermiques à la hiérarchie ?

Personnellement, il m’a fallu du temps pour me rendre compte des éléments qui me faisaient réagir. Ma peur d’être perçu comme un leader contrôlant ou comme une personne de pouvoir et de domination a longtemps provoqué, et elle provoque encore de nombreux comportements qui ne servent pas mon équipe ou l’organisation.

Depuis de nombreux mois, je travaille à intégrer ces parties de moi que j’ai rejetées pendant des années. Ces parties de moi qui aiment dominer, contrôler, se mettre en colère, écraser. Ce travail me permet de gagner en souplesse et de choisir consciemment, plutôt qu’en réaction. D’utiliser les forces de la structuration et du contrôle tout autant que celles de la libération et de la liberté.

Ce qui peut être vu comme paradoxal ne l’est plus tout à fait lorsque l’on développe cette conscience de soi et cette flexibilité à naviguer au sein d’une polarité.

J’ai envie d’inviter toutes les personnes qui se lancent dans des démarches de libération ou d’agilisation à prendre conscience de leur intention profonde. Au service de qui, au service de quoi agissez-vous ?

Je crois que cette réflexion nous permet de faire preuve d’une plus grande compassion pour les personnes qui vont vivre les changements profonds liés à une transformation de ce type.

Je crois aussi que cette réflexion nous aide à sortir du dogmatisme ou de la rigueur que l’on rencontre parfois dans la communauté Agile.

Je suis pour une entreprise libérée au sein de laquelle chacun est vu comme un être humain et non comme un rouage de la machine, mais cela ne veut pas dire que je suis contre la structure.

 

Actu

September 12th, 2011 No comments

Je souhaitais vous présenter deux parutions importantes des derniers jours :

Choisir l'agilité - le livre de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel


La première est le nouveau catalogue des formations de Pyxis : pyxis-formation-automne-2011. Je vous invite à le télécharger pour le consulter dès maintenant.

La seconde est la publication du livre de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel : Choisir l’agilité
Un très bel accomplissement de leur part. Bravo à vous deux ;-). (Le livre est disponible sur amazon.fr et le site de l’éditeur pour l’instant) 

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AGILE COACH CAMP CANADA – JUNE 24TH AND 25TH, 2011

May 31st, 2011 No comments

 

Bonjour,

Je participe au Agile Coach Camp à Montréal le 24 et 25 juin prochain.

Je participerai à la formation Coaching Agile Teams

Le 23 et 24 juin, j’assisterai à la formation Coaching Agile Team donnée par Lyssa Adkins et Mikael Spayd (profitez du spécial accordé aux participants du Agile Coach Camp)

Vous pouvez suivre l’évènement sur Twitter @agilegardener avec le tag #accmtl

J’espère vous y rencontrer.

Categories: Agile, Coaching, Rendez-vous Tags:

Agile Coach Camp Canada – Here we go!

June 10th, 2010 No comments
Agile Coach Camp Canada - June 11, 12 2010 - IT'S FREE and it really worth time inversted.

Click on the logo to register on Agile Coach Camp Canada website

Tomorrow morning will be the kind of easy wake up as I’ll attend Agile Coach Camp Canada in Waterloo (Ontario) with 3 colleagues of mine from Pyxis.

Looking forward to meet you there with all the others great agile coaches ;-)

Agile Coach Camp Canada
An Open Space Conference for Agile Coaches
Peer-to-peer Learning in a Collaborative Setting
June 11-12, 2010
Waterloo, Ontario, Canada
Free! And it’s SOLD OUT

Follow #accca on Twitter

To know more about registred people, have a look at postion papers.

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir

June 10th, 2010 6 comments

Coincé entre sa direction qui ne comprend pas encore les enjeux et les répercussions de la mise en place d’une approche de gestion de projet agile  et son équipe qui maintenant prend ses responsabilités, le manager d’une équipe agile reçoit des balles de toute part.

Bien entendu, tout le monde ne souhaite qu’une chose, réussir le projet. Cependant, les 3 protagonistes n’ont pas le même point de vue sur ce projet. Ils n’ont pas les mêmes connaissances de l’ampleur, du détail et de la difficulté de l’ouvrage. Ils n’ont pas non plus les mêmes besoins aux mêmes moments pour se rassurer (ou être rassurer) sur les chances de réussite ou sur la santé du projet.

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir (photo by http://www.flickr.com/photos/mashleymorgan)

Lorsque qu’après avoir convenu qu’une première livraison de 2 mois permettrait de lever les risques et d’obtenir une ‘tranche’ verticale de logiciel fonctionnel, afin estimer de façon plus sereine le reste du projet, la direction décide de demander à l’équipe de réestimer la totalité du backlog après seulement 1 mois de travail, la fusillade éclate et le gestionnaire ou manager agile se retrouve dans les lignes de tir.

Satisfaire la demande de la direction ou soutenir l’équipe qui est tout à fait d’accord de réestimer le backlog, mais seulement après la release, une fois qu’elle aura l’information pertinente qu’elle cherche à obtenir.

C’est à ce moment là que le manager « au service de l’équipe » devrait faire son apparition. Être au soutient de l’équipe et l’éducateur de la direction.

Il doit être en mesure de répondre clairement aux interrogations des uns et des autres et d’expliquer à chacun les besoins de l’autre comme par exemple :

  • Pourquoi la direction veut-elle une réestimation maintenant? Y a-t-il un besoin concret qui échappe à l’équipe comme par exemple une communication stratégique ou bien est-ce simplement une crainte, une insécurité générée par les nouvelles façons de faire, le nouveau reporting?
  • Peut-on patienter encore quelques semaines? Admettons que les estimés préliminaires sont faux. Normal, ce sont des estimés! Ceux d’aujourd’hui, réalisés avec des connaissances encore incomplètes sur des risques identifiés, ne seront-ils  pas aussi faux? Seront-ils plus pertinent s’ils sont établits dans 4 semaines une fois les risques levés?
  • Pourquoi l’équipe ne souhaite-t-elle pas réestimer maintenant? A-t-elle peur? Refuse-t-elle de communiquer, d’être transparent vis-à-vis de la direction? Pense-t-elle que l’investissement à ce moment donné n’est pas rentable? Manque-t-il des informations nécessaires?

Les arguments de tous seront valables. Alors que doit faire le manager? Rester au milieu et prendre les balles? Ne satisfaire personne? Ou bien se positionner et prendre le risque de décevoir sa direction ou son équipe?

Pour ma part, je pense que le calcul à faire est celui du succès de l’équipe. Est-ce qu’une journée d’estimation rapporte plus qu’une journée à coder pendant laquelle on apprend sur les risques techniques que l’on doit affronter? À certains moments peut-être, à d’autres non. Ce qui est certain c’est qu’une équipe frustrée qui ne se sent pas soutenue, est moins productive et performante.

Faire le calcul de répondre à la demande de la direction sans tenir compte de l’équipe est peut-être bon pour la carrière, mais n’est pas le meilleur moyen d’aboutir à une équipe auto-organisée, performante, motivée et responsable. Il est plus pertinent d’éduquer la direction, de la rassurer, de lui expliquer que l’équipe ne juge pas pertinent de réévaluer maintenant mais qu’elle le fera dès que possible et qu’il faut lui faire confiance. Il est aussi judicieux d’expliquer qu’en Scrum cette (ré)estimation est permanente et fait partie du cadre.

Vous serez peut-être intéressés par ce précédent billet :