image par Chris Beckett: http://www.flickr.com/photos/chrisjohnbeckett/

Vous l’aurez constaté, il s’est passé un an depuis mon dernier billet. Ce n’est pas que je ne voulais plus écrire, c’est que je n’en prenais plus le temps. Alors, depuis quelques semaines j’ai décidé de ralentir et comme par miracle, aujourd’hui je suis en mesure d’écrire ce billet avec beaucoup de plaisir.

Pour moi ralentir, ce n’est pas en faire moins, c’est faire différemment et surtout ‘être’ différemment.

Depuis l’été dernier, il y a eu les vacances, puis j’avais pris des engagements qui m’ont conduit à devoir vivre à un rythme qui ne me permettait pas d’être moi,  et qui, par exemple,  ne me permettait plus d’écrire alors que j’aime ça.

Dans le cadre de mon développement comme coach, j’en suis arrivé, au printemps à comprendre ce que voulais dire pour moi avoir besoin de temps. Je me suis rendu compte que du temps j’en avais pour certaines choses et pas pour d’autres. J’ai donc appris à me désengager, à aller là où les choses comptes pour moi. Pour résumer, à faire des choix.

J’ai encore du travail, mais voici quelques unes de mes  leçons apprises, même si elles vous sembleront sans doute évidentes!

Les biensfaits de ralentir

• Concentration : je suis plus disponible à ce que je fais et mon niveau de concentration et donc d’efficacité ont augmenté. C’est d’autant plus facile que les choses que je fais m’intéressent vraiment.
• Réalisation : je finis plus de choses, pas encore toutes, mais cela est motivant de voir des accomplissements.
• Regard neuf : en ralentissant je me pose des questions différentes sur les choses qui m’entourent, je lis et échange sur des éléments qui me permettent de voir d’autres perspectives, d’évoluer.
• Être : j’étais dans les derniers mois dans un paradoxe, un non-alignement entre qui je suis et qui je veux être. En coaching, j’ai découvert une sérénité que je souhaite conserver. Je souhaite être le ‘coach’ en moi, sans faire le coach à longueur de journée bien entendu. En avoir pris conscience me permet de cheminer dans cette transition et d’être apaiser, prêt à relever de nouveaux défis.

Comment ralentir

• L’œuf ou la poule : Évidemment il faut du temps pour ralentir. Prendre conscience des blocages, des choix et les réaliser. J’ai pu le faire lors des séances de coaching. (Merci à Lucie pour cela.)
• Se contraindre à faire des choix : c’est la partie difficile lorsque l’on aime ce que l’on fait, mais cela a été mon plus grand pas. Comprendre pourquoi c’était difficile pour moi m’a permis de mettre des mots sur mes peurs, mes envies.
• Garder le focus : c’est comme une addiction, on rechute vite. Il faut garder le focus, et pourquoi ne pas se faire aider par son coach
• Les déplacements : je me déplace en métro et à vélo. J’ai ajouté la marche, une heure de marche pour aller au bureau le matin permet de ralentir, de se recentrer pour attaquer la journée.
• Le sommeil : tout le monde le sait, mais j’étais de ceux qui ne le faisait pas. Respecter mon rythme. Plus de sommeil = plus de productivité et le cercle virtueux s’enclenche!
• La lecture : c’est un espace qui me permet de réflechir, de rêver, de reposer mon cerveau.
• Le sport : étrangement, je ne manque pas de temps pour cela, mais d’énergie, souvent à cause du rythme du reste. C’est aussi un moment privilégié pour me vider la tête (et les jambes)
• Tout autre activité qui donne du plaisir et rend serein,…

Trop souvent autour de moi, je vois des gestionnaires, des ScrumMasters, des collègues qui ne prennent pas le temps de ralentir. Souvent cela conduit à des comportements contre-productifs, à des apprentissages plus lents voire parfois manqués, et certaines fois même, au burn-out.

Cela ne demande pas une grande quantité de minutes, simplement de bonnes minutes. Des minutes bien investies.

Mon plus grand défi, après avoir fait mes choix et ‘nettoyer’ mon espace, a été d’apprendre à dire NON!

Quel est le votre?

Bonjour,

Je participe au Agile Coach Camp à Montréal le 24 et 25 juin prochain.

Le 23 et 24 juin, j’assisterai à la formation Coaching Agile Team donnée par Lyssa Adkins et Mikael Spayd (profitez du spécial accordé aux participants du Agile Coach Camp)

Vous pouvez suivre l’évènement sur Twitter @agilegardener avec le tag #accmtl

J’espère vous y rencontrer.

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Tomorrow morning will be the kind of easy wake up as I’ll attend Agile Coach Camp Canada in Waterloo (Ontario) with 3 colleagues of mine from Pyxis.

Looking forward to meet you there with all the others great agile coaches

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Ni l’un ni l’autre. Je choisis la confiance qui permet le conflit qui engendre l’engagement qui soutient l’imputabilité qui mène à se concentrer sur les résultats!

Il y a quelques semaines, j’évoquais avec Éric Laramée le fait que quelques fois, lorsqu’une chose doit être réalisée, il vaut mieux le faire sans attendre la permission puis demander pardon par la suite. J’avoue avoir succombé à cette facilité par le passé.

À la suite de cette conversation, Éric m’a dirigé vers cet article récent de Ben Snyder : “Don’t Ask For Permission When Forgiveness is Easier” dont je vous recommande la lecture.

Je n’ai pas pu m’empêcher de faire le parallèle avec la (re)lecture récente du livre de Patrick Lencioni : “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable“.

Dans un groupe, lorsqu’une personne agit à l’encontre des autres, même s’il demande pardon par la suite, cela laisse des traces. C’est d’autant plus vrai que l’action est faite avec une intention cachée, une intention de nuire ou bien à des fins personnelles sans égards au groupe.

La prochaine fois que vous entendrez l’expression bien connue “il vaut mieux demander pardon que demander la permission”, prenez quelques minutes pour comprendre le contexte, et pour déterminer à qui profite l’action qui a été entreprise.

Cette expression révèle souvent les dysfonctionnements fondamentaux évoqués dans le livre ci-contre. Une telle action ne pouvant venir d’un membre d’une équipe telle que décrite par Patrick Lencioni, une équipe dont les membres placent la réussite du groupe avant la satisfaction personnelle.

Finalement ce que ça m’inspire c’est : “Encore de belles conversations à venir”, beaucoup d’efforts à faire sur le plan personnel et de beaux jours pour continuer à faire un métier qui me passionne.

Et vous, êtes-vous inpiré?

S’il est vrai que le ScumMaster doit savoir se faire entendre, parfois fort, pour protéger son équipe, il doit aussi apprendre à se taire et surtout à écouter.

Dans beaucoup d’équipes ou d’organisations, les personnes se parlent mais ne s’écoutent pas. Chacun essayant de faire entendre sa voix, de passer son point, de montrer qu’il est là.

En tant que ScrumMaster, lorsque l’équipe débute, on a tendance à être sur le devant de la scène, à parler pour expliquer Scrum, pour animer les meetings, pour guider l’équipe lors des cérémonies, pour suivre ce qui se passe lors des mêlées quotidiennes. Bref, à être plus présent et plus directif.

Cependant, passé les premières itérations, l’équipe doit en savoir suffisamment sur la mécanique pour avoir adopté certains réflexes. À ce moment là, vous devriez être en mesure de vous retirer symboliquement pour laisser l’équipe s’organiser.

Ce retrait symbolique  est pour moi le moment de passer du bruit au silence, de la parole à l’écoute, de préférer les questions aux directives.

Tout le monde vous le dira, je suis quelqu’un qui aime parler, j’aime aider l’équipe, expliquer, transmettre mes idées, mes valeurs, mes connaissances. J’ai cependant remarqué quelque chose de très important. Attention c’est un scoop… Le silence est d’or!

Lorsque je participe au daily de l’équipe, comme ScrumMaster, j’aime me mettre dans un coin, en retrait, et écouter. En fait, je ne dors pas, je m’assure qu’on ne dépasse pas le temps, je peux intervenir quelques fois s’il y a des questions, et, je prends des notes sur des points pour lesquels je veux questionner l’équipe : une tâche qui semble apparaître mais qui n’est pas créée, une tâche bloquée, un comportement que je remarque. Mais bien entendu, je continue à participer à la synchronisation avec l’équipe et à transmettre les informations nécessaire.

Parfois j’utilise ces notes à la fin du daily, lorsque tout le monde a parlé, pour poser des questions, faire prendre conscience de faits, de comportements. Certaines fois je retiens mes notes quelques jours pour prendre le temps de vérifier que mes observations se reproduisent, pour laisser l’équipe expérimenter la difficulté liée à son comportement, etc. Bien évidemment, tout est une question de dosage. Je ne laisse pas l’équipe s’empêtrer dans des difficultés trop graves.

J’ai remarqué une chose, avec une équipe expérimentée, en usant de ce comportement silencieux suivi de questions pertinentes, sur une base régulière, l’équipe attend la question, recherche le feed-back à l’aide duquel elle apprend et elle adapte son comportement pour s’améliorer par petits pas.

Dans le cas d’une équipe débutante en Scrum il est nécessaire d’être plus directif, mais dans le cas d’une équipe rôdée (après quelques itérations), cela devient contre productif et ralenti le travail de l’équipe. En effet, l’équipe adopte une attitude dans laquelle elle attend qu’on la dirige, qu’on la corrige dès le moindre écart, elle ne prend donc pas le temps d’observer et de réfléchir à son attitude. Elle n’a pas non plus l’opportunité de faire des faux pas ‘simples’ qui lui permettent d’apprendre lorsqu’ils sont remontés sous forme de feed-back.

En disant cela je n’invente rien, je partage simplement mon vécu, qui finalement illustre ce que nous transmet la littérature.

Votre expérience m’intéresse. Êtes-vous un ScrumMaster loquace ou plutôt silencieux et à l’écoute? Quel(s) changement(s) de comportement(s) de l’équipe observez-vous lorsque vous faites évoluer votre comportement?

P.S.: Pour écouter, il faut accepter le silence. Un truc simple pour ne pas rompre le silence, compter dans votre tête ou bien encore garder un stylo dans la bouche sans le tenir avec la main, si vous ouvrez la bouche, il tombe!

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Selon vous, qui est le mieux placé pour savoir comment l’équipe doit organiser son espace de travail?

Lorsque les membres d’une équipe prennent l’initiative de disposer et d’aménager eux-même leur espace de travail, vous courrez la chance que celui-ci soit le mieux adapté à leur besoin du moment.

Par exemple deux personnes ont besoin de travailler en paire ou bien quatre autres travaillent sur un module commun.

De même, vous passez un message fort à l’équipe qui grâce à de petits apprentissages, commence à devenir autonome, auto-organisée, car dans bien des situations, pendant longtemps les gens ont été placés par les gesionnaires qui leur attribuaient un bureau, parfois même avec quelques privilèges liés à l’ancienneté.

Bien sûr, attendez vous à ce que l’aménagement change plusieurs fois au début, le temps que chacun trouve sa place.

En tant que gestionnaire, vous pouvez aussi le voir comme un apprentissage à laisser aller votre équipe, à la laisser prendre le contrôle d’elle même, à lui faire confiance. Votre rôle de gestionnaire d’une équipe agile n’est pas de micro-gérer votre équipe, mais bien au contraire, d’être à son service pour qu’elle s’émancipe, quelle devienne pleinement responsable de son travail et de outils nécessaire à sa réalisation.

L'apprentissage de l'auto-organisation passe par la prise en charge de son espace de travail (photo par stahlmandesign's : http://www.flickr.com/photos/stahlmandesign/)

Pourquoi est-ce une bonne idée de laisser l’équipe s’organiser?

Les analogies valent ce qu’elles valent, mais j’aime bien faire le parallèle avec mes enfants. Je ne laisserai pas mon fils de 3 ans traverser seul l’avenue en face de la maison à l’heure de sortie du bureau, ni même d’ailleurs à n’importe quel autre moment. Par contre, je le laisse mettre le couvert avant le repas ou bien casser des œufs pour  faire un gâteau.

Bien évidement, il y a parfois de la casse et il nous arrive de manger des coquilles, mais ce n’est pas grave, il a appris. Je compare le fait de laisser l’équipe s’organiser au fait de mettre la table ou de casser les oeufs. Si l’équipe se trompe un peu, ce n’est tout simplement pas grave!

En tant que gestionnaire, vous devez plutôt essayer d’aider l’équipe et travailler à lui fournir un espace suffisant et le plus adapté possible. Certes, il est rare que les espaces soient adaptés dès le jour 1, mais c’est un paramètre important à prendre en compte si vous souhaitez améliorer les performances de vos équipes.

Utilisez votre temps de micro-gestion pour trouver des solutions afin de bénéficier de plus d’espace, pour trouver des espaces contigus plutôt que dispersés, pour comprendre pourquoi déplacer un prise réseau coûte 150$ et faire en sorte que cela change, pour que le matériel soit adapté et mobile. Je vous assure, l’équipe appréciera de vous voir vous démener pour elle.

Je dois bien avoué que parfois il y a des contraintes importantes. Comment faire lorsqu’il est interdit à un employé de déplacer un bureau pour des raisons de sécurité? Comment faire quand le matériel adapté, c’est-à-dire facilement mobile, ne répond pas aux contraintes ergonomiques? etc.

Je n’ai pas de réponse autre que : si l’équipe est d’accord pour rester de 5 à 6 le soir pour déplacer son mobilier, ne dites rien à personne et faites le! Les pizzas ne vous coûteront pas très cher et cela peut-être un bon moment à partager ensemble. Si l’équipe l’équipe accepte de travailler avec du mobilier ne répondant pas complètement aux normes d’ergonomie, ne dites rien à personne, commandez du mobilier adapté. Cela m’étonnerai que les membres de l’équipe viennent se plaindre par la suite. Et le coût dans tout cela? Et bien un bureau de type « table à roulette » simple coûte souvent bien moins cher que du mobilier de bureau plus traditionnel et surtout il est réutilisable pour aménager des salles de réunions par la suite.

Ce que j’ai dis jusqu’ici existe. À Pyxis par exemple, le président n’a pas de bureau fermé et luxueux. Il dispose d’un bureau à roulette et de la même chaise rouge que tout le monde et il travaille au milieu des 50 autres employés du bureau. Pour ma part, j’ai du changer de place une bonne dizaine de fois en un an et demi. Il m’arrive même d’être déménagé « à l’insu de mon plein gré » pour le bien d’un projet ou pour regrouper des personnes qui ont un intérêt à travailler ensemble pendant une période donnée. Le mobilier est adapté, les pièces sont équipées de prises réseaux et de wifi, nous disposons d’ordinateurs portables et nous avons un cassier dans l’espace commun pour déposer nos objets personnels. Tout n’est pas idéal, mais pour le travail en équipe c’est très facile et quand on est au bureau c’est quand même ça qui compte finalement.

Certes notre espace et notre mobilier sont adaptés, mais surtout il n’y a pas de notion de territoire, de représentation du statut par le mobilier, pas de « que va dire le département voisin si je vous laisse faire ce que vous voulez » et pas d’illusion de contrôle par une hiérarchie qui placerait les employés!

Permettez à vos équipe de se déplacer à leur gré, vous compenserez très rapidement les coûts grâce à une équipe plus solidaire et plus performante plus rapidement. Cela vous fera peut-être économiser quelques journées d’un accompagnateur agile et il est certain que rapidement l’ambiance va changer.

Et vous, quelles sont vos conditions de travail? Comment se comporte votre hiérarchie?

Laisser l'équipe faire des erreurs pour apprendre (photo par http://www.flickr.com/photos/sayonara/)

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que j’accompagne des équipes lors de leur transition agile!

En tant qu’accompagnateur agile, je veille à être à l’écoute des membres du groupe pour les aider à trouver leur propre chemin vers leur succès. J’ai toujours en tête l’idée de n’être qu’une béquille temporaire, avec l’objectif, comme toute béquille, de permettre à l’équipe de progresser seule lorsque je quitte le mandat.

Cependant, lors d’une transition agile, l’équipe doit faire fasse aux difficultés du changement et comme beaucoup de personnes doit faire ses expériences pour comprendre certaines modifications de comportement que l’on essaie de mettre en oeuvre.

Ma posture est habituellement d’expliquer à l’équipe les valeurs du manifeste agile, et selon l’approche choisie, souvent Scrum, les principes et quelques règles qui guident cette approche.

Cependant, après avoir expliqué ceci à l’équipe, je l’assiste pour qu’elle trouve ses propres solutions aux problèmes auxquels elle doit faire face. Il arrive que je propose des alternatives, mais en bout de ligne, j’impose peux de choses, uniquement quelques règles de base, en expliquant aux participants qu’ils pourront les remettre en cause lorsqu’ils comprendront les implications de celles-ci.

Il arrive donc souvent que l’équipe fasse des choix qui peuvent la conduire dans une impasse, voir « dans le mur ». Lorsque je perçois cette impasse, j’en avise l’équipe, mais je la laisse suivre son chemin si elle ne souhaite pas m’écouter. Cependant, je travaille à réduire la taille du mur car je pense qu’une équipe en apprentissage, hors de sa zone de confort est plus fragile.

Finalement, en tant qu’accompagnateur agile, et comme l’équipe à besoin de faire ses propres expériences, mon but est de conduire rapidement l’équipe face au mur, tout en minimisant la taille de celui-ci et dans le même temps, de préparer le futur.

Pour illustrer la démarche, je dirai qu’après avoir prévenu l’équipe qu’il est bon de se préparer (rapidement) pour une revue d’itération ou bien qu’il est important de travailler sur les user stories dans l’ordre établi par le propriétaire de produit, je n’insiste pas et je n’oblige pas l’équipe à le faire.

Pour une équipe qui débute dans une approche agile, les exemples ci-dessus sont des pièges fréquents. Mais en laissant l’équipe expérimenter ces problèmes très tôt en ne l’en protégeant pas, je peux aborder avec elle des discussions intéressantes qui lui permettent de comprendre le nouveau comportement attendu et qui mènent souvent à des nouvelles solutions encore (et toujours) prises par l’équipe. Ces pièges restent plutôt de l’ordre de la marche que du mur.

Cependant je me demande souvent si c’est la bonne approche, si je devrais être plus directif?

Qu’en pensez-vous? Quelle est votre approche?

Réponse : « Que souhaites-tu réaliser avec nous? »

Après m’être fait poser plusieurs fois la question « Qu’attend-on de moi? » j’ai ressenti l’envie d’écrire ce billet pour donner ma perspective sur la responsabilisation et l’auto-organisation. En effet, le fait de répondre à cette intérrogation par la question : « Que souhaites-tu réaliser avec nous?» change le rapport aux autres et à l’action, celle-ci devenant une réalisation par l’engagement.

Après plus d’une année passée à Pyxis dans un mode de gestion des ressources humaines innovant¹ c’est pour moi l’occasion de faire un petit point  à la fois sur mon évolution personnelle, mais aussi sur la manière d’amener ce changement de comportement dans les équipes avec lesquelles je travaille, et ce, le jour même de mes 35 ans .

Dans les organisations ayant une gestion des ressources humaines traditionnelle, l’organisation a des attentes envers l’employé, et celui-ci est évalué par rapport à sa capacité à se conformer à ces attentes, ceci laissant peu de place à la créativité, à l’innovation. Après quelques années, les employés ont compris le système et s’y conforment, ils vont naturellement se tourner vers leur supérieur hiérarchique pour se faire fixer leurs objectifs. Ils finissent par prendre l’habitude de poser  la ‘fameuse’ question : « Qu’attend-on de moi? »

Lors de mon arrivée à Pyxis il y a un peu plus d’un an, après  avoir passé plusieurs années dans le modèle de gestion traditionnel, j’étais moi aussi habitué à me tourner vers mon supérieur et à poser cette question. Mais lorsque j’ai posé la première fois la question : « Qu’est-ce que l’organisation attend de moi? », je me suis fait répondre : « Qui veux-tu être dans l’organisation? Que peut faire l’organisation pour t’aider à le devenir? ». Il faut avoué que c’est déstabilisateur comme réponse. J’ai mis un peu de temps à comprendre. Je savais intrinsèquement ce que je voulais, où je voulais me rendre, mais accepter que je puisse devenir seul maître de mon destin dans une organisation m’a demandé un peu de temps. Et c’est avec l’aide de mon caddy/coach que j’ai construit et que je continue de construire mon chemin.

Depuis mon arrivée, j’ai moi aussi souhaité accompagner les autres à se réaliser. Je suis devenu caddy, et, en tant que caddy, j’ai accompagné plusieurs golfeurs lors de leur arrivée. Très souvent ils ont posé la même question que j’ai moi aussi posée à mon arrivée. À chaque fois je leur ai répondu : « Que souhaites-tu faire avec nous? Qui souhaites-tu devenir? As-tu besoin de mon aide pour cela? ». Ces questions ont toujours un effet déstabilisateur! Dans la relation caddy-golfeur qui se construit, cette question est puissante. Elle amène  chacun à s’interroger sur sa place dans l’organisation et, en tant que caddy, je propose simplement d’accompagner le golfeur dans sa réflexion (souvent en mode sounding board) puis, une fois le chemin éclairci et la cible déterminée, je propose de le supporter dans son chemin personnel vers cette cible.

Équipe en construction (photo by hellochris, http://www.flickr.com/photos/hellochris/)

Mais cette façon d’aborder le développement professionnel ne doit pas se limiter à quelques organisations ou équipes. Les équipes agiles, elles aussi, doivent fonctionner dans ce mode pour être efficaces.

En tant qu’accompagnateur agile, j’adopte aussi cette posture d’aide. Lorsque j’ai le mandat d’assister une équipe à réaliser une transition agile, l’un des premiers défis sinon le premier est d’établir une équipe auto-organisée. Pour cela, j’ai besoin de provoquer la discussion avec les membres de l’équipe et leurs supérieurs hiérarchiques au sujet de la liberté accordée à l’équipe et à chacun des membre de déterminer le travail à réaliser et la façon de le réaliser. Souvent, les membres d’une équipe qui débutent dans la mise en place d’une approche agile posent la question : « Qu’attend-on de moi? » ou « Qu’attend-on de nous? ». En dehors de la réponse simple « Que vous produisiez du logiciel fonctionnel à chaque itération. » je n’ai pas grand chose à leur répondre. Je les invite alors à réfléchir selon  le schéma simple suivant :

• Que veux-tu réaliser dans cette équipe, dans ce projet?
• Est-ce compatible et aligné avec la mission de l’équipe?
• Si oui, quel est ton plan de match pour atteindre ton objectif? Et saches que tu peux me demander de l’aide.
• Si non, que comptes-tu faire? Quelles conséquences envisages-tu en adoptant ce comportement? Saches que tu peux me demander de l’aide.

Leurs supérieurs me regardent alors avec de gros yeux : « Mais qu’est-il en train de faire à mon équipe lui! » Puis nous entrons en mode « OUI MAIS ». Beaucoup sont d’accords que pour avoir une équipe performante, il faut lui laisser la liberté de s’organiser, personne n’est contre la vertue, MAIS… mais il faut bien que quelqu’un fixe les objectifs, MAIS il faut bien que quelqu’un supervise, MAIS il faut bien que quelqu’un prenne des sanctions en cas de dérapage, MAIS depuis toujours ils attendent que je leur dise quoi faire, MAIS, MAIS, MAIS…

En êtes-vous bien sûr qu’ils attendent que vous leur disiez quoi faire? Ne pensez-vous pas qu’ils ont leur idée sur la façon de bien faire les choses? Et même s’ils se trompent, accpeter leurs erreurs sans blâmes et les aider à réussir, sans faire à leur place n’est-il pas plus bénéfique pour le projet, et à plus long terme pour la compagnie?

Bien évidemment, il est souhaitable de s’organiser pour que les erreurs ou les échecs ne mettent pas en péril la compagnie et aussi pour que les leçons soient tirées des événements en profitant par exemple de rétrospectives.

Une fois la discussion abordée, il est bien plus facile de travailler avec l’équipe, la hiérarchie, et toute l’organisation. Nous ne changerons pas les comportements en une itération. L’équipe aura besoin d’être guidée au début, la hiérarchie elle aussi aura besoin d’être rassurée, de voir l’équipe progresser, de prendre le temps de se rendre compte de l’apport en terme d’engagement et de résultats.

Pour ma part, la question « Que souhaites-tu réaliser avec nous? » à changer ma façon de percevoir ma relation aux autres et au travail. Je constate tous les jours que cela change aussi petit à petit les équipes avec lesquelles je travaille. Certes il y a souvent des frictions, des difficultés, c’est souvent difficile pour moi car prendre ses responsabilités demande un effort, et c’est la même chose pour toutes les équipes et leurs membres. Mais le jeu en vaut la chadelle.

Qu’en pensez-vous? Êtes-vous prêts à essayer? Voulez-vous qu’on en parler?

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Lors d’une rétrospective, que j’ai animé à la demande d’une équipe¹ 4 mois après l’avoir aidé à faire ses premiers pas en Scrum, j’ai proposé un atelier sur la gestion des attentes au sein de l’équipe.

Au cours des 4 mois j’ai entendu plusieurs fois des phrases telles que la suivante : « Certaines personnes parlent d’une façon que je trouve parfois déplacée. Je ne sais pas quoi faire avec ça. » Je demandais alors à la personne si elle avait parlé, aux membres de l’équipe, de cette attente concernant la façon de s’exprimer dans le groupe. Bien souvent la réponse était : « non! »

Cet exemple est loin d’être le seul, je le retrouve souvent en tant que coéquipier ou en tant qu’accompagnateur. Très souvent les membres d’un groupe souhaitent un comportement des autres membres sans jamais avoir exprimé l’attente de ce comportement. Habituellement chacun adopte le comportement qu’il pense être celui que le groupe attend ou bien celui que la personne à l’habitude d’avoir. On se rend compte que la responsabilité est partagée, on pourrait renversé la discussion et chacun pourrait demandé aux autres si tel ou tel comportement à un impact ‘négatif’ sur eux.

Le but de l’atelier était donc de permettre à chacun d’exprimer ses attentes. Je visais à les rendre explicites envers les autres membres du groupe et ultimement, j’espérais voir l’équipe se construire un espace d’attentes communes et parler des comportements respectifs dans différentes situations vécues ensemble.

La session de travail s’est très bien déroulée et au final, les attentes communes ont émergé. Elles sont mêmes devenues des règles d’équipes et des objectifs à atteindre en tant qu’équipe.

Satisfait du résultat de cet atelier, j’ai eu l’envie de le partager . En voici donc le déroulement tel qu’expérimenté.

L’atelier

Le matériel : des Post-it ou des cartes, des stylos, des murs ou des tables

L’agenda en trois parties tel que je l’ai proposé :

1. Mes attents (25 min)
2. Nos attentes (30 min)
3. Une équipe ! (30 min)

Remarque : Nous avons utilisé 1h30 pour effectuer cet atelier, mais il aurait mérité plus de temps, notamment les parties 2 et 3 parce que les échanges étaient riches et certaines sujets demandent du temps pour être pleinement exprimés.

Mes attentes

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les régles d'équipe

J’avais réservé 25 minutes pour la première partie.

Dans cette phase chacun pose sur papier ses attentes personnelles, une par Post-it ou carte.

En tant qu’animateur lorsque j’ai présenté l’exercice, j’ai essayé de donner quelques exemples de situations, quelques exemples de comportements que moi j’attends, mais qui ne sont pas la façon de faire ou de réagir de tous.

L’exercice s’arrête à la fin de la période de 25 minutes. Si tout le monde semble avoir terminé avant, assurez vous tout de même de laisser quelques minutes pour une dernière idée.

Nos attentes

L’objectif de cette deuxième phase est d’établir les attentes communes à un sous-groupe.

Pour cela, j’ai séparé le groupe en 2. (Remarque : au delà de 5 personnes par équipe il est sans doute judicieux de faire 3 équipes pour maximiser les échanges et la participation de tous.)

Pendant la période, les membres de chaque sous-groupe, après les avoir affichées au mur, présentent leurs attentes aux autres. Ensuite le groupe essaie de créer un espace d’attentes communes. Pour matérialiser cet espace commun, j’ai demandé aux groupes de placer les Post-it en commun au centre d’une zone délimitée par les Post-it de leur attentes personnelles.

Dans ce cas, le groupe n’a pas gardé les attentes personnelles autour des attentes collectives, je suis curieux de voir ce que cela donnerait au final

Comme je l’ai mentionné plus tôt, cette période aurait mérité un peu plus de temps, mais c’est surtout la période suivante qui demande de réserver plus de temps du fait de la taille du groupe.

Une équipe!

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les objectifs d'équipe

L’objectif de cette dernière partie est d’établir les attentes collectives de tout le groupe en rassemblant les attentes communes de chaque sous-groupe.

Pour cela, j’ai réuni tout le groupe et j’ai demandé aux participants de présenter les attentes de son groupe. Ensuite j’ai demandé de refaire le même exercice que précédemment, établir un espace des attentes communes tout en préservant les attentes personnelles en périphérie.

Comme lors de la précédente partie, la mise en commun a été le moment de discussion et de négociations très intéressantes et ouvertes des membres de l’équipe. Comme lors de la précédente partie, l’équipe n’a pas conservé les Post-it d’attentes personnelles autour de la zone commune.

Une fois la zone collective établie, j’ai demandé à l’équipe de regrouper ces attentes dans les 2 groupes suivants : les « règles d’équipe », les « objectifs d’équipe »

Du fait du nombre de personne et de la teneur des discussions, il faudrait prévoir plus de temps pour cette partie. Je pense que 45 minutes est un minimum.

Le résultat final est illustré par les deux photos ci-contre.

Pour conclure

L’équipe a beaucoup apprécié cet atelier. Malheureusement nous avons manqué de temps et certains ont du quitté avant la fin. Je réserverai  2h pour la prochaine fois et voici l’agenda que je compte utiliser :

1. Mes attents (25 min)
2. Nos attentes (35 min)
3. Une équipe ! (45 min)

Je suis cependant très content d’avoir expérimenté cet atelier avec l’équipe et surtout je suis très content de la participation de l’équipe et de son engagement pendant tout l’exercice.

Je serai curieux de l’impact de garder visibles, autour des règles et des objectifs communs, les attentes personnelles de chacun.

J’envisage maintenant d’utiliser cet atelier lors de la ‘construction’ d’une équipe lors du warm-up d’un projet.

Si vous avez déjà mis en œuvre un tel atelier ou que vous essayé celui-ci, n’hésitez pas à partager vos retours d’expérience, je suis avide d’idées nouvelles

« Ne plus l’accepter! »

Cette phrase je l’entends souvent lors des retrospectives de la part d’équipes confrontées à des problèmes tels que les suivants :

• Livrer une user story ou un élément de code à une autre équipe en court d’itération.
• Prendre une user story dans l’itération qui a une dépendance à une autre équipe.
• S’engager sur une alors que le design n’est pas fini.
• …

J’ai eu moi aussi ce réflexe à de nombreuses reprises dans des situations mettaient en danger notre itération et qui impactaient directement notre réussite. Cependant, sur la durée d’un projet, cette position n’est pas tenable, c’est une solution simpliste qui conduit à termes aux conséquence suivantes :

• Sclérose de l’équipe et du projet.
• Extinction de toute forme de collaboration.
• Problèmes de fond persistants

« Ne plus l’accepter! » est une phrase qui, comme « il faut que », doit provoquer un choc à vos oreille! Que vous soyez équipier, ScrumMaster, coach ou voisin de l’équipe qui décide de prendre cette posture en réponse à un problème, s’il vous plaît réagissez!

Ne plus l'accepter! Réagissez!

Effectivement, pourquoi accepter?

Parce que refuser, c’est refuser de voir la vérité en face. C’est nier que le problème à l’origine de vos difficultés va persister, votre équipe va se protéger de plus en plus, se retrancher derrière cette « décision » et mettre progressivement fin à toute forme de collaboration.

Alors que faire?

Peut-être tout simplement accepter le changement! D’ailleurs, n’est-ce pas pour accueillir le changement dans vos projets que vous avez adopté une approche agile pour gérer vos développements logiciels?

Accepter les contraintes de votre environnement! Chercher pourquoi cette contrainte vous fais si mal. Voici quelques pistes que vous pouvez explorer aux travers des questions suivantes :

• Le processus que j’utilise correspond-il à ma réalité?
• Mes outils supportent-ils mes besoins?
• Mon architecture logicielle est-elle en harmonie avec mes capacités d’organisation et les compétences de mon équipe?
• L’organisation de mon équipes est-elle suffisamment flexible pour répondre aux besoins?
• Mes équipes collaborent-elles suffisamment? Sont-elles capables de se remettre en question?

Le changement, les contraintes, font partis de la vie et nous devons faire avec, mais cela ne devrait pas nous empêcher de  chercher à découvrir la source du problème. Cette activité, dans la majorité de cas, ne prend pas bien longtemps. Prenez ensuite une action, celle avec un porteur et une occasion identifiée dans le temps . Cette seconde activité, elle prend parfois plus de temps car elle nécessite souvent de changer des comportements ou d’acquérir de nouvelles compétences. Alors soyez patients et persévérants.

Vous venez de vous engager sur l’autoroute de l’amélioration continue!

Pour qu’une action se réalise, il faut un porteur et une occasion identifiée dans le temps.

Pour qu'une action se réalise, il faut un porteur de l'action et une occasion identifiée dans le temps.

Dans le tableau Kanban, lorsqu’une carte est bloquée, l’équipe à tendance à dire : « Cette carte est bloquée! Elle dépend de X, il faut que je le rappelle [...] mais il n’est pas très disponible. »

Lorsque j’entends ceci, je parie : « dans deux jours, la carte sera toujours bloquée au même endroit! ». D’ailleurs pourqoui changerait-elle de place? Il y a deux jours, la carte était là et j’avais déjà entendu la même excuse phrase, il n’y a donc pas de raison que cela change. Même cause, même effet!

Alors l’équipe me regarde avec de grands yeux et nous entamons un dialogue qui ressemble au suivant :

- moi : « Ok, qui va le faire et quand? ».

- équipe : « Il faut rappeler X, mais il n’est pas très disponible. ».

- moi : « Qui subit l’impact de la carte bloquée? ».

- équipe : « C’est nous! ».

- moi : « Qui a intérêt à ce que la carte soit débloquée? ».

- équipe : « C’est nous! ».

- moi : « Ok, qui va appeler et quand? ».

Certaine fois, je n’ai pas fini de poser la question qu’il y a un volontaire pour prendre la responsabilité de régler le problème dès la fin du daily. D’autre fois la réponse est : « Je n’ai pas le temps maintenant, je regarde mon horaire dès la fin de la rencontre et j’y place cette tâche ».

[Quelques semaines plus tard...]

L’équipe adresse chaque jour les points bloquants avec une action portée par une personne et identifiée dans le temps. Et les cartes bloquées se libèrent

Êtes-vous toujours attentifs aux : « Il faut que? »

Mettre de la pression sur le système pour faire apparaître le gaspillage

Afin de faire apparaître les goulots d’étranglement dans le processus de réalisation d’une équipe fonctionnant en Kanban, j’ai proposé de réduire les limites du WIP¹

Lors de la mise en place, l’équipe a fixé des limites confortables pour le WIP. Après deux semaines d’utilisation du tableau, l’équipe n’a pas identifié de goulot d’étranglement.
Lorsque j’ai fait ce constat, j’ai proposé au coordonnateur, lorsqu’il a remodelé le tableau à la réception du nouveau tableau, de réduire la capacité de certaines colonnes en plus des modifications prévues lors de la rétrospective.

Cela va bientôt faire trois mois que le tableau Kanban est en place et deux mois que les limites ont été baissées, et nous avons observé des difficultés telles que les suivantes :

1. Des cartes sont bloquées depuis plusieurs jours et il ne reste qu’un espace disponible dans la colonne pour passer des nouvelles demandes.
2. Il y a deux cartes dans une case.
3. Une case ‘blocage spécial’ à été crée pour sortir une carte qui est bloquée et qui n’est plus prioritaire.

En discutant avec l’équipe, il apparaît que la baisse des limites a eu l’effet escompté, puisque avant cette baisse, il y avait suffisamment de place libre pour que de nouvelles cartes puissent passer même si d’autres étaient bloquées.

Content de ce résultat, je comptais proposer à l’équipe de réduire le nombre global de cartes présentes dans le tableau, car actuellement, les limites établies permettent d’avoir un nombre que « je » juge trop important d’items en cours simultanément.
En effet les limites sont établies par étapes du flux de travail, mais les mêmes personnes travaillent sur plusieurs étapes et cela ne force pas les items à sortir le plus vite possible, certains restant même plusieurs jours dans le backlog.

Mais je me suis ravisé car mes solutions ne seront jamais meilleures que celles de l’équipe.
Alors, au lieu de proposer ma solution de réduction du nombre de cartes dans le tableau, j’ai proposé à l’équipe de travailler sur la notion de gaspillage lors d’une rétrospective.

À la suite de cette rétrospective, après avoir identifié l’attente (une carte est souvent en attente dans le tableau) comme l’un des plus gros poste de gaspillage, l’équipe a commencé à mesurer le temps passé par les cartes dans les différentes phases du processus à l’aide de la méthode proposée dans l’article « Flow. Discover Problems and Waste in Kanban ».
J’espère que ces mesures permettront à l’équipe de trouver « ses » solutions pour éliminer le gaspillage, solutions qui rendront la mienne obsolète.

Quels sont les mécanismes que vous mettez en place pour contraindre le système ? Quels sont les résultats que vous obtenez ?

Astuces d'équipe pour améliorer la mêlée quotidienne

Il y a quelques jours j’ai publié « Odeurs de mêlée quotidienne », article dans lequel j’évoquais des symptômes observés lors de mêlées quotidiennes.

Depuis, l’équipe a fait des progrès très intéressants que je souhaite partager.

Les symptômes présentés dans le premier billet sont répétés ci-dessous accompagnés des solutions ou bien des étapes des solutions mises en œuvre.

L’équipe ne répond pas aux 3 questions.

Afficher les 3 questions pour que l’équipe puisse les voir facilement chaque matin. Mais, comme on pouvait s’y attendre, le fait d’afficher les 3 questions, n’a pas eu l’effet attendu. Cette solution ne venait pas de l’équipe qui n’en a donc pas tenu compte. Pour que la mêlée quotidienne s’améliore, il faut aider l’équipe à se l’approprier.

Montrer l’exemple. Dans ce deuxième essai, à la fin de la mêlée, j’ai repris un comportement observé et je l’ai rejoué pour présenter un exemple de l’intervention attendue de chacun des membres de l’équipe. Il peut être bon de répéter le processus de temps en temps pour aider l’équipe à progresser.

L’équipe ne s’approprie pas la gestion du tableau et des graphiques de progression (burndowns).

1. Éloigner le ScrumMaster pendant un jour ou deux, ou bien, profiter de son absence. Pendant ce temps là, l’équipe continue à faire sa mêlée quotidienne.
2. Au retour du ScrumMaster, attendre la fin de la mêlée et poser la question suivante : « Êtes-vous confiant en votre engagement? [...] Quand je regarde le graphique, je ne suis pas en mesure de le savoir. » La conséquence directe de cette dernière question : une belle discussion, de très bonnes interrogations sur le fonctionnement et l’utilité des graphiques visuels et une prise en charge des graphiques par plusieurs membres de l’équipe.
3. Reposer  ensuite la question de l’engagement à plusieurs reprises. L’équipe se la pose toute seule très rapidement.

L’équipe rapporte son occupation de la veille au tableau ou bien au ScrumMaster, sans regarder les coéquipiers avec pour effet de bord ‘d’autoriser’ des conversations parallèles.

1. Éloigner l’équipe du tableau. La première fois l’équipe est déstabilisée, mais les coéquipiers comprennent vite qu’il est préférable de se préparer avant la mêlée et forment un cercle pour se parler.
2. Proposer au ScrumMaster de sortir du cercle pendant quelques temps. En se positionnant en arrière il bénéficie d’un poste d’observation privilégié. N’étant plus visible  des membres de l’équipe, ceux-ci ne peuvent plus lui parler directement et lui rapporter l’activité de la veille. Inviter le ScrumMaster à intervenir à la fin pour donner de l’information au besoin.
3. Le respect de la parole est régulé par l’utilisation d’un objet de parole que l’équipe s’approprie et se passe de main en main.

Les effets de ces petites astuces se sont très vite fait sentir dans l’équipe avec pour conséquences immédiates de ramener la mêlée à 10 minutes et à son utilité première, c’est-à-dire, un moment de synchronisation de l’équipe. Il reste alors 5 minutes pour des informations complémentaires, mettre à jour les graphiques d’avancement, ou bien retourner travailler plus vite sur les tâches de l’itération en cours.

Ces astuces ont permis de progresser rapidement vers une mêlée quotidienne beaucoup plus efficace, menée dans un temps plus court.

Un grand bravo à l’équipe pour ses apprentissages.

Et vous, quels sont vos ‘trucs’?

Les simulations comme outil de perfectionnement du coach

Depuis environ trois mois, nous réalisons des simulations dans le but d’améliorer nos compétences en tant que coach, lors de nos rencontres caddy¹ bimensuelles.

Ces rencontres, dans ce nouveau format, sont maintenant pour moi d’une richesse incroyable. Il y a environ deux mois, j’étais acteur de l’une de ces simulations avec Dominic qui jouait le rôle de golfeur, jouant pour ma part le rôle de caddy.

Cette expérience a été difficile pour moi, mais elle a aussi été une grande leçon. Au cours de la simulation, alors que je pratiquais la posture de coach, j’ai « bloqué »,   cherchant  à tout prix un problème là où il n’y en avait pas. Dominic me présentait une situation qui ne correspondait pas schéma mental que je me faisais du déroulement et du contenu d’une rencontre caddy. Après m’être rendu compte que j’insistais inutilement, j’ai laissé Dominic continuer la rencontre, mais je n’étais plus dans l’écoute, j’étais contrarié. Non seulement je n’étais plus à son écoute, mais de surcroît, je n’étais pas capable de répondre au besoin simple qu’il avait ce jour-là (dans la simulation) qui faisait appel à des compétences techniques que je maîtrise sans difficultés.

Cela demande du courage de se confronter à des simulations même lorsqu’elles sont jouées dans un environnement sécurisant et sécurisé, mais la rétroaction des vingt paires d’yeux et d’oreilles sur ce qui s’est passé est très enrichissante, instructive et finalement réconfortante.

Depuis, je fais très attention à ce ‘piège’ dans chacune des rencontres que j’ai avec mes golfeurs en essayant de le détecter et de le désamorcer. À ce piège, mais aussi à tous ceux que nous identifions lors des autres simulations. J’essaie aussi de mettre en œuvre tous les ‘bons comportements’ que nous relevons et que nous valorisons lors des séances de feed-back.

Une simulation ne garantira jamais que je ne reproduise pas cette erreur ou que je n’en ferai pas d’autres, mais à chaque leçon apprise, un nouveau détecteur s’allume dans la case « situation de coaching» auquel je suis maintenant attentif. Rien ne remplace la réalité des rencontres et je ferai encore et toujours beaucoup d’erreurs, et ça n’est pas grave, mais il y a des chances pour que je fasse celles-là moins souvent.

Dans votre expérience et votre formation de coach, quelle est la place des simulations ? Qu’en retirez-vous ?