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Êtes-vous prêts à devenir des citoyens de Pyxis ?

June 17th, 2010 Comments off

Êtes-vous prêts à devenir des citoyens de Pyxis ?

C’est la question que j’ai envie de vous poser après avoir (ré)écouter le livre audio “The Right Use of Power” de Peter Block.

Dans la première partie (premier 30 minutes), Peter Block parle de passer d’une organisation basée sur le leadership à une organisation basée sur la citoyenneté.

Cela à des implications fortes notamment la responsabilité que cela amène à porter par chacun, Raphaël en parle dans son billet “Il faut qu’on s’organise“.

Cela implique pour moi les réflexions suivantes :

Êtes-vous prêts à devenir citoyen de Pyxis

Participer à un projet inspirant est difficile, mais passionnant (Photo par Pierre Fauroux)

  • j’essaie de collaborer au mieux avec les différentes communautés de Pyxis,
  • j’ai comme préoccupation la visibilité et le développement de l’organisation, ainsi que le partage de nos expériences,
  • je prends à cœur mon rôle de caddy pour aider et soutenir la croissance personnelle de mes collègues,
  • je challenge les leaders de ma communauté et accepte de me faire challenger par eux pour la progression de tous,
  • je prends des risques en faisant avancer des dossiers comme l’ouverture de la rémunération ainsi que l’auto-détermination de celle-ci,
  • je fais l’effort d’avoir des conversations plutôt que de ventiler dans les corridors, même lorsque celles-ci sont difficiles,
  • j’agis de façon responsable vis-à-vis des ressources et des résultats de l’entreprise,
  • je recherche l’équité dans la répartition des revenus dégagés collectivement,
  • je m’engage en tant que bénévole dans l’administration de la CTA, partenaire actionnaire à 30%,
  • etc.

Cette réflexion entamée depuis longtemps (ce billet a été en très grande partie écrit en décembre 2009) m’a conduit à tenter une définition ‘sentimentale’ du terme « Salarié », en réponse à la requête de François faisant suite à son billet Entrepreneur, dans lequel il donnait la définition suivante, plus ‘sentimentale’ du terme « Entrepreneur » :

Personne qui décide de prendre sa vie professionnelle en main en mettant de l’avant un projet créateur de valeur, qui fait cela de manière à la fois passionnée et pragmatique et qui invite d’autres personnes qui se sentent interpellés par la mission de ce projet d’entreprise à y participer avec leurs propres passions.

À comparer à la version proposée dans le dictionnaire Antidote :

« Personne qui engage des capitaux et utilise une main-d’œuvre salariée en vue d’une production déterminée; chef d’entreprise.»

Dans le même dictionnaire, le terme « salarié » est défini comme suit :

« Personne liée à un employeur par un contrat de travail, prévoyant la rétribution par salaire du travail effectué. »

Auquel je propose l’évolution suivante :

Agent de changement qui répond à l’invitation d’un entrepreneur, qui fait sien le projet commun auquel il choisit librement de participer et qui y engage et motive ses coéquipiers.  Personne qui collabore activement à définir l’orientation, et qui s’investit dans la réussite, d’un projet d’entrepreneur. Individu citoyen d’une entreprise.

Et pour vous qu’est-ce qu’un salarié? Êtes-vous tenté de devenir citoyen d’une entreprise comme Pyxis?

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Le gestionnaire agile dans les lignes de tir

June 10th, 2010 6 comments

Coincé entre sa direction qui ne comprend pas encore les enjeux et les répercussions de la mise en place d’une approche de gestion de projet agile  et son équipe qui maintenant prend ses responsabilités, le manager d’une équipe agile reçoit des balles de toute part.

Bien entendu, tout le monde ne souhaite qu’une chose, réussir le projet. Cependant, les 3 protagonistes n’ont pas le même point de vue sur ce projet. Ils n’ont pas les mêmes connaissances de l’ampleur, du détail et de la difficulté de l’ouvrage. Ils n’ont pas non plus les mêmes besoins aux mêmes moments pour se rassurer (ou être rassurer) sur les chances de réussite ou sur la santé du projet.

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir (photo by http://www.flickr.com/photos/mashleymorgan)

Lorsque qu’après avoir convenu qu’une première livraison de 2 mois permettrait de lever les risques et d’obtenir une ‘tranche’ verticale de logiciel fonctionnel, afin estimer de façon plus sereine le reste du projet, la direction décide de demander à l’équipe de réestimer la totalité du backlog après seulement 1 mois de travail, la fusillade éclate et le gestionnaire ou manager agile se retrouve dans les lignes de tir.

Satisfaire la demande de la direction ou soutenir l’équipe qui est tout à fait d’accord de réestimer le backlog, mais seulement après la release, une fois qu’elle aura l’information pertinente qu’elle cherche à obtenir.

C’est à ce moment là que le manager « au service de l’équipe » devrait faire son apparition. Être au soutient de l’équipe et l’éducateur de la direction.

Il doit être en mesure de répondre clairement aux interrogations des uns et des autres et d’expliquer à chacun les besoins de l’autre comme par exemple :

  • Pourquoi la direction veut-elle une réestimation maintenant? Y a-t-il un besoin concret qui échappe à l’équipe comme par exemple une communication stratégique ou bien est-ce simplement une crainte, une insécurité générée par les nouvelles façons de faire, le nouveau reporting?
  • Peut-on patienter encore quelques semaines? Admettons que les estimés préliminaires sont faux. Normal, ce sont des estimés! Ceux d’aujourd’hui, réalisés avec des connaissances encore incomplètes sur des risques identifiés, ne seront-ils  pas aussi faux? Seront-ils plus pertinent s’ils sont établits dans 4 semaines une fois les risques levés?
  • Pourquoi l’équipe ne souhaite-t-elle pas réestimer maintenant? A-t-elle peur? Refuse-t-elle de communiquer, d’être transparent vis-à-vis de la direction? Pense-t-elle que l’investissement à ce moment donné n’est pas rentable? Manque-t-il des informations nécessaires?

Les arguments de tous seront valables. Alors que doit faire le manager? Rester au milieu et prendre les balles? Ne satisfaire personne? Ou bien se positionner et prendre le risque de décevoir sa direction ou son équipe?

Pour ma part, je pense que le calcul à faire est celui du succès de l’équipe. Est-ce qu’une journée d’estimation rapporte plus qu’une journée à coder pendant laquelle on apprend sur les risques techniques que l’on doit affronter? À certains moments peut-être, à d’autres non. Ce qui est certain c’est qu’une équipe frustrée qui ne se sent pas soutenue, est moins productive et performante.

Faire le calcul de répondre à la demande de la direction sans tenir compte de l’équipe est peut-être bon pour la carrière, mais n’est pas le meilleur moyen d’aboutir à une équipe auto-organisée, performante, motivée et responsable. Il est plus pertinent d’éduquer la direction, de la rassurer, de lui expliquer que l’équipe ne juge pas pertinent de réévaluer maintenant mais qu’elle le fera dès que possible et qu’il faut lui faire confiance. Il est aussi judicieux d’expliquer qu’en Scrum cette (ré)estimation est permanente et fait partie du cadre.

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ScrumMaster, chut! Écoute!

May 20th, 2010 6 comments

S’il est vrai que le ScumMaster doit savoir se faire entendre, parfois fort, pour protéger son équipe, il doit aussi apprendre à se taire et surtout à écouter.

Dans beaucoup d’équipes ou d’organisations, les personnes se parlent mais ne s’écoutent pas. Chacun essayant de faire entendre sa voix, de passer son point, de montrer qu’il est là.

En tant que ScrumMaster, lorsque l’équipe débute, on a tendance à être sur le devant de la scène, à parler pour expliquer Scrum, pour animer les meetings, pour guider l’équipe lors des cérémonies, pour suivre ce qui se passe lors des mêlées quotidiennes. Bref, à être plus présent et plus directif.

Cependant, passé les premières itérations, l’équipe doit en savoir suffisamment sur la mécanique pour avoir adopté certains réflexes. À ce moment là, vous devriez être en mesure de vous retirer symboliquement pour laisser l’équipe s’organiser.

Ce retrait symbolique  est pour moi le moment de passer du bruit au silence, de la parole à l’écoute, de préférer les questions aux directives.

Tout le monde vous le dira, je suis quelqu’un qui aime parler, j’aime aider l’équipe, expliquer, transmettre mes idées, mes valeurs, mes connaissances. J’ai cependant remarqué quelque chose de très important. Attention c’est un scoop… Le silence est d’or!

Lorsque je participe au daily de l’équipe, comme ScrumMaster, j’aime me mettre dans un coin, en retrait, et écouter. En fait, je ne dors pas, je m’assure qu’on ne dépasse pas le temps, je peux intervenir quelques fois s’il y a des questions, et, je prends des notes sur des points pour lesquels je veux questionner l’équipe : une tâche qui semble apparaître mais qui n’est pas créée, une tâche bloquée, un comportement que je remarque. Mais bien entendu, je continue à participer à la synchronisation avec l’équipe et à transmettre les informations nécessaire.

Parfois j’utilise ces notes à la fin du daily, lorsque tout le monde a parlé, pour poser des questions, faire prendre conscience de faits, de comportements. Certaines fois je retiens mes notes quelques jours pour prendre le temps de vérifier que mes observations se reproduisent, pour laisser l’équipe expérimenter la difficulté liée à son comportement, etc. Bien évidemment, tout est une question de dosage. Je ne laisse pas l’équipe s’empêtrer dans des difficultés trop graves.

J’ai remarqué une chose, avec une équipe expérimentée, en usant de ce comportement silencieux suivi de questions pertinentes, sur une base régulière, l’équipe attend la question, recherche le feed-back à l’aide duquel elle apprend et elle adapte son comportement pour s’améliorer par petits pas.

Dans le cas d’une équipe débutante en Scrum il est nécessaire d’être plus directif, mais dans le cas d’une équipe rôdée (après quelques itérations), cela devient contre productif et ralenti le travail de l’équipe. En effet, l’équipe adopte une attitude dans laquelle elle attend qu’on la dirige, qu’on la corrige dès le moindre écart, elle ne prend donc pas le temps d’observer et de réfléchir à son attitude. Elle n’a pas non plus l’opportunité de faire des faux pas ‘simples’ qui lui permettent d’apprendre lorsqu’ils sont remontés sous forme de feed-back.

En disant cela je n’invente rien, je partage simplement mon vécu, qui finalement illustre ce que nous transmet la littérature.

Votre expérience m’intéresse. Êtes-vous un ScrumMaster loquace ou plutôt silencieux et à l’écoute? Quel(s) changement(s) de comportement(s) de l’équipe observez-vous lorsque vous faites évoluer votre comportement?

P.S.: Pour écouter, il faut accepter le silence. Un truc simple pour ne pas rompre le silence, compter dans votre tête ou bien encore garder un stylo dans la bouche sans le tenir avec la main, si vous ouvrez la bouche, il tombe!

Construire des règles d’équipe

April 16th, 2010 1 comment

Lors d’une rétrospective, que j’ai animé à la demande d’une équipe1 4 mois après l’avoir aidé à faire ses premiers pas en Scrum, j’ai proposé un atelier sur la gestion des attentes au sein de l’équipe.

Au cours des 4 mois j’ai entendu plusieurs fois des phrases telles que la suivante : « Certaines personnes parlent d’une façon que je trouve parfois déplacée. Je ne sais pas quoi faire avec ça. » Je demandais alors à la personne si elle avait parlé, aux membres de l’équipe, de cette attente concernant la façon de s’exprimer dans le groupe. Bien souvent la réponse était : « non! »

Cet exemple est loin d’être le seul, je le retrouve souvent en tant que coéquipier ou en tant qu’accompagnateur. Très souvent les membres d’un groupe souhaitent un comportement des autres membres sans jamais avoir exprimé l’attente de ce comportement. Habituellement chacun adopte le comportement qu’il pense être celui que le groupe attend ou bien celui que la personne à l’habitude d’avoir. On se rend compte que la responsabilité est partagée, on pourrait renversé la discussion et chacun pourrait demandé aux autres si tel ou tel comportement à un impact ‘négatif’ sur eux.

Le but de l’atelier était donc de permettre à chacun d’exprimer ses attentes. Je visais à les rendre explicites envers les autres membres du groupe et ultimement, j’espérais voir l’équipe se construire un espace d’attentes communes et parler des comportements respectifs dans différentes situations vécues ensemble.

La session de travail s’est très bien déroulée et au final, les attentes communes ont émergé. Elles sont mêmes devenues des règles d’équipes et des objectifs à atteindre en tant qu’équipe.

Satisfait du résultat de cet atelier, j’ai eu l’envie de le partager ;-). En voici donc le déroulement tel qu’expérimenté.

L’atelier

Le matériel : des Post-it ou des cartes, des stylos, des murs ou des tables

L’agenda en trois parties tel que je l’ai proposé :

  1. Mes attents (25 min)
  2. Nos attentes (30 min)
  3. Une équipe ! (30 min)

Remarque : Nous avons utilisé 1h30 pour effectuer cet atelier, mais il aurait mérité plus de temps, notamment les parties 2 et 3 parce que les échanges étaient riches et certaines sujets demandent du temps pour être pleinement exprimés.

Mes attentes
Construire des règles d'équipes

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les régles d'équipe

J’avais réservé 25 minutes pour la première partie.

Dans cette phase chacun pose sur papier ses attentes personnelles, une par Post-it ou carte.

En tant qu’animateur lorsque j’ai présenté l’exercice, j’ai essayé de donner quelques exemples de situations, quelques exemples de comportements que moi j’attends, mais qui ne sont pas la façon de faire ou de réagir de tous.

L’exercice s’arrête à la fin de la période de 25 minutes. Si tout le monde semble avoir terminé avant, assurez vous tout de même de laisser quelques minutes pour une dernière idée.

Nos attentes

L’objectif de cette deuxième phase est d’établir les attentes communes à un sous-groupe.

Pour cela, j’ai séparé le groupe en 2. (Remarque : au delà de 5 personnes par équipe il est sans doute judicieux de faire 3 équipes pour maximiser les échanges et la participation de tous.)

Pendant la période, les membres de chaque sous-groupe, après les avoir affichées au mur, présentent leurs attentes aux autres. Ensuite le groupe essaie de créer un espace d’attentes communes. Pour matérialiser cet espace commun, j’ai demandé aux groupes de placer les Post-it en commun au centre d’une zone délimitée par les Post-it de leur attentes personnelles.

Dans ce cas, le groupe n’a pas gardé les attentes personnelles autour des attentes collectives, je suis curieux de voir ce que cela donnerait au final

Comme je l’ai mentionné plus tôt, cette période aurait mérité un peu plus de temps, mais c’est surtout la période suivante qui demande de réserver plus de temps du fait de la taille du groupe.

Une équipe!
Construire des règles d'équipe

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les objectifs d'équipe

L’objectif de cette dernière partie est d’établir les attentes collectives de tout le groupe en rassemblant les attentes communes de chaque sous-groupe.

Pour cela, j’ai réuni tout le groupe et j’ai demandé aux participants de présenter les attentes de son groupe. Ensuite j’ai demandé de refaire le même exercice que précédemment, établir un espace des attentes communes tout en préservant les attentes personnelles en périphérie.

Comme lors de la précédente partie, la mise en commun a été le moment de discussion et de négociations très intéressantes et ouvertes des membres de l’équipe. Comme lors de la précédente partie, l’équipe n’a pas conservé les Post-it d’attentes personnelles autour de la zone commune.

Une fois la zone collective établie, j’ai demandé à l’équipe de regrouper ces attentes dans les 2 groupes suivants : les « règles d’équipe », les « objectifs d’équipe »

Du fait du nombre de personne et de la teneur des discussions, il faudrait prévoir plus de temps pour cette partie. Je pense que 45 minutes est un minimum.

Le résultat final est illustré par les deux photos ci-contre.

Pour conclure

L’équipe a beaucoup apprécié cet atelier. Malheureusement nous avons manqué de temps et certains ont du quitté avant la fin. Je réserverai  2h pour la prochaine fois et voici l’agenda que je compte utiliser :

  1. Mes attents (25 min)
  2. Nos attentes (35 min)
  3. Une équipe ! (45 min)

Je suis cependant très content d’avoir expérimenté cet atelier avec l’équipe et surtout je suis très content de la participation de l’équipe et de son engagement pendant tout l’exercice.

Je serai curieux de l’impact de garder visibles, autour des règles et des objectifs communs, les attentes personnelles de chacun.

J’envisage maintenant d’utiliser cet atelier lors de la ‘construction’ d’une équipe lors du warm-up d’un projet.

Si vous avez déjà mis en œuvre un tel atelier ou que vous essayé celui-ci, n’hésitez pas à partager vos retours d’expérience, je suis avide d’idées nouvelles 😉

  1. Il est intéressant pour une équipe que sa rétrospective soit animée, à l’occasion, par une autre personne que le ScrumMaster. Cela peut être un membre de l’équipe, le ScrumMaster d’une autre équipe ou bien une personne extérieure, un accompagnateur agile, ce qui était mon cas. Au delà de changer la dynamique, cela permet au ScrumMaster de participer pleinement à la rétrospective.