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Le gestionnaire agile dans les lignes de tir

June 10th, 2010 6 comments

Coincé entre sa direction qui ne comprend pas encore les enjeux et les répercussions de la mise en place d’une approche de gestion de projet agile  et son équipe qui maintenant prend ses responsabilités, le manager d’une équipe agile reçoit des balles de toute part.

Bien entendu, tout le monde ne souhaite qu’une chose, réussir le projet. Cependant, les 3 protagonistes n’ont pas le même point de vue sur ce projet. Ils n’ont pas les mêmes connaissances de l’ampleur, du détail et de la difficulté de l’ouvrage. Ils n’ont pas non plus les mêmes besoins aux mêmes moments pour se rassurer (ou être rassurer) sur les chances de réussite ou sur la santé du projet.

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir 300x199 Le gestionnaire agile dans les lignes de tir

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir (photo by http://www.flickr.com/photos/mashleymorgan)

Lorsque qu’après avoir convenu qu’une première livraison de 2 mois permettrait de lever les risques et d’obtenir une ‘tranche’ verticale de logiciel fonctionnel, afin estimer de façon plus sereine le reste du projet, la direction décide de demander à l’équipe de réestimer la totalité du backlog après seulement 1 mois de travail, la fusillade éclate et le gestionnaire ou manager agile se retrouve dans les lignes de tir.

Satisfaire la demande de la direction ou soutenir l’équipe qui est tout à fait d’accord de réestimer le backlog, mais seulement après la release, une fois qu’elle aura l’information pertinente qu’elle cherche à obtenir.

C’est à ce moment là que le manager « au service de l’équipe » devrait faire son apparition. Être au soutient de l’équipe et l’éducateur de la direction.

Il doit être en mesure de répondre clairement aux interrogations des uns et des autres et d’expliquer à chacun les besoins de l’autre comme par exemple :

  • Pourquoi la direction veut-elle une réestimation maintenant? Y a-t-il un besoin concret qui échappe à l’équipe comme par exemple une communication stratégique ou bien est-ce simplement une crainte, une insécurité générée par les nouvelles façons de faire, le nouveau reporting?
  • Peut-on patienter encore quelques semaines? Admettons que les estimés préliminaires sont faux. Normal, ce sont des estimés! Ceux d’aujourd’hui, réalisés avec des connaissances encore incomplètes sur des risques identifiés, ne seront-ils  pas aussi faux? Seront-ils plus pertinent s’ils sont établits dans 4 semaines une fois les risques levés?
  • Pourquoi l’équipe ne souhaite-t-elle pas réestimer maintenant? A-t-elle peur? Refuse-t-elle de communiquer, d’être transparent vis-à-vis de la direction? Pense-t-elle que l’investissement à ce moment donné n’est pas rentable? Manque-t-il des informations nécessaires?

Les arguments de tous seront valables. Alors que doit faire le manager? Rester au milieu et prendre les balles? Ne satisfaire personne? Ou bien se positionner et prendre le risque de décevoir sa direction ou son équipe?

Pour ma part, je pense que le calcul à faire est celui du succès de l’équipe. Est-ce qu’une journée d’estimation rapporte plus qu’une journée à coder pendant laquelle on apprend sur les risques techniques que l’on doit affronter? À certains moments peut-être, à d’autres non. Ce qui est certain c’est qu’une équipe frustrée qui ne se sent pas soutenue, est moins productive et performante.

Faire le calcul de répondre à la demande de la direction sans tenir compte de l’équipe est peut-être bon pour la carrière, mais n’est pas le meilleur moyen d’aboutir à une équipe auto-organisée, performante, motivée et responsable. Il est plus pertinent d’éduquer la direction, de la rassurer, de lui expliquer que l’équipe ne juge pas pertinent de réévaluer maintenant mais qu’elle le fera dès que possible et qu’il faut lui faire confiance. Il est aussi judicieux d’expliquer qu’en Scrum cette (ré)estimation est permanente et fait partie du cadre.

Vous serez peut-être intéressés par ce précédent billet :

Estimer un carnet de produit complet en 2 heures : Wall Planning Poker

April 8th, 2010 2 comments

En quelques semaines, j’ai eu l’opportunité d’animer à plusieurs reprises un atelier d’estimation de l’ensemble d’un carnet de produit.

Le but de cet atelier, aussi appelé Wall Planning Poker®, est d’estimer de façon relative un grand nombre de User Stories en un temps limité1.

Cet atelier est basé sur l’estimation en Planning Poker lors des séances de planification d’itération, cependant, l’équipe n’utilise pas les cartes de planning poker, elle réalise l’estimation en plaçant les User Stories au mur (ou sur une grande table) par rapport au nombre de points évalués. On insiste évidemment beaucoup le côté relatif de l’estimation. Le but de l’exercice, je le rappelle, est d’obtenir une idée de l’ampleur du carnet de produit.

Certes, avec une estimation rapide l’équipe va faire des erreurs, et c’est normal! D’ailleurs, n’en fait-elle pas lors de l’estimation des User Stories pour une seule itération? Pour abaisser le risque d’erreur, l’équipe choisit des User Stories étalons qu’elle révise et publie chacun dans leur “case” respective au mur. De plus, par expérience, j’estime que les cartes surévaluées compensent globalement les cartes sous-évaluées.

Un élément important à la réussite de l’atelier est de passer à l’équipe le message clair que l’estimation n’est pas définitive. Lorsque les User Stories seront inclues dans une itération, elles seront réévaluées par en fonction des éléments d’information acquis à ce moment là. (Mesdames, Messieurs les propriétaires de produit, ce message est aussi pour vous!)

Une fois les étalons établis et les messages passés sur l’estimation relative et non définitive c’est le moment de s’y mettre.

Prévoyez au moins 2 heures pour l’atelier. Si l’équipe n’a jamais estimé auparavant, prévoyez de passer du temps pour établir les premières estimations et obtenir  ainsi vos étalons. Je vous conseille d’ailleurs, dans ce cas, de séparer l’évaluation “détaillée” d’une première itération de l’atelier proprement dit, l’équipe ayant l’opportunité de construire ainsi ses étalons.

Même s’il est préférable que tout le monde participe simultanément à l’estimation de toutes les User Stories, j’ai remarqué dans la pratique que la constitution d’équipes de 4 à 5 personnes est plus efficace. Pourquoi? Pour les deux raisons suivantes principalement :

  • Les discussions dans un groupe 4 ou 5 personnes sont plus riches et surtout moins longues.
  • La division permet de faire une revue de l’estimation de chacun des groupes par un autre groupe.

Comment se déroule l’atelier?

  1. Constituez des équipes de 4 ou 5 personnes multidisciplinaires et multicompétences. Insistez sur le fait de bien répartir les connaissances et compétences dans les équipes.
  2. Distribuez à chacune des équipes des cartes sur lesquelles vous avez imprimé les User Stories du carnet de produit. Essayez dans la mesure du possible de séparer les cartes en conservant groupés les Épics ou les processus. Cela facilite souvent l’estimation du fait de bénéficier de la vue globale de la fonctionnalité. Pensez à vous assurez que si la boîte de temps achève, les User Stories les plus prioritaires auront été estimées.
  3. Chaque équipe bénéficie du temps préalablement déterminé (prévoir 1h à 1,5h) pour classer les cartes au mur. Dans le cas de plusieurs équipes réalisant l’exercice simultanément, avoir trop de monde près du mur peut être gênant. Dans ce cas proposez aux équipes d’utiliser une table avant de reporter leurs cartes au mur.
  4. Une variante de l’exercice consiste à ne pas affecter de points aux cartes tout de suite. Il est intéressant de classer les cartes par rapport à l’effort relatif pour réaliser la fonctionnalité, puis, une fois toutes les cartes évaluées réaliser le pointage au mur.
  5. Une fois toutes les User Stories estimées au mur, demandez à chaque équipe de revoir les cartes pointées par les autres équipes (donner comme consigne, au début de l’atelier, à chaque équipe d’identifier les cartes qu’elle évalue par un signe distinctif). Chacune des équipes restant bien entendu à la disposition des autres pour expliquer un choix. S’il s’avère nécessaire, après discussion, de déplacer des User Stories, faites-le! L’avantage de cette pratique au delà de permettre un croisement des estimations, est de générer des discussions avec tous les participants et de vérifier que chaque équipe est restée proche des estimées étalons. Prévoyez 30 min à 45 min pour cette partie de l’atelier.
  6. Pour conclure l’atelier, comme pour tout atelier ou pour toute réunion importante, prévoyez 15 minutes pour une petite rétrospective.

Le résultat de cet atelier est spectaculaire. Il donne à l’équipe une vue globale du carnet de produit et permet au propriétaire de produit de planifier les futures livraisons, de construire un roadmap. Il permet aussi d’évaluer la faisabilité du projet par rapport aux dates envisagées et de prendre des décisions éclairées sur la stratégie à mener pour réussir vos projets. Cela est d’autant plus vrai et plus pertinent que vous connaissez la vélocité de votre équipe.

Si vous avez des expériences à partager concernant cet ateliers ou des ateliers similaires, laissez-moi un commentaire icon wink Estimer un carnet de produit complet en 2 heures : Wall Planning Poker ! Si vous avez des questions écrivez-moi (tbalbous à pyxis-tech point com)

Si vous avez besoin d’aide, je serai ravi de venir animer cet atelier dans votre équipe. Contactez moi! icon wink Estimer un carnet de produit complet en 2 heures : Wall Planning Poker

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