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Leader non consentant

December 7th, 2009 1 comment

Un leader désigné non consentant ne sera pas un leader ! Prendre un rôle, et la charge qui y est associée, n’est pas une chose qui se décide de façon unilatérale. Cela est un acte d’entête et de volonté réciproque qui implique de savoir dire non dans les deux camps.

Depuis mars 2009, à Pyxis, je participe à la CoMI (Communauté Marketing Internet) en tant que membre actif. Après une période de forte activité au printemps, le niveau d’énergie du groupe a baissé durant l’été .

À ce moment là j’ai proposé de changer notre mode de fonctionnement auquel je voyais les problèmes suivants : pas de cadence, pas d’engagement, pas de carnet de produit,… pour le remplacer  par une organisation du travail de type Scrum. Je pensais que livrer régulièrement des incréments dans le cadre d’un engagement mensuel limité à une part d’un carnet de produit priorisé, nous permettrait de nous concentrer  à livrer plus de valeur pour le site web de Pyxis.

Dès que nous avons parlé de cette organisation, il a été question de trouver parmi nous un ScrumMaster, la personne en charge d’animer l’équipe, et d’aider le responsable du carnet de produit, le propriétaire du produit (PO). Personne ne souhaitait prendre ce rôle (un “indice puant”, un smell). Toujours est-il qu’après avoir dit non une première fois, les membres de la communauté ont décidé, en me forçant gentillement la main :-), que je jouerai le rôle de ScrumMaster.

Résultat, j’en fais le constat aujourd’hui et je ne le cache pas, je n’ai pas embarqué. Certes j’ai quelques fois aidé le propriétaire du produit (PO dans la littérature anglophone) à organiser les activités et le carnet de produit (backlog), mais je n’ai jamais pris la charge qui m’incombait depuis le jour ou je n’ai pas su dire non aux autres membres.

Être sollicité et “élu” par un groupe de personnes, même si cela est très valorisant, ne signifie pas qu’on a ou qu’on aura l’énergie pour œuvrer au niveau de la responsabilité associée au rôle.

Lorsque vous travailler au sein d’une communauté, certes vous ne pouvez pas espérer coordonner cette communauté sur le long terme sans l’assentiment de ses membres, mais il est évident pour moi que le leadership de la communauté n’est pas une chose qui se décrète de façon unilatérale. Un groupe de personne, aussi bienveillant soit-il, ne peut espérer être correctement guidé par quelqu’un qui n’y est pas explicitement candidat.

J’ai appris une chose, il faut vraiment que j’apprenne à dire non, si mon oui n’est pas un oui franc et massif. Un “ouais” n’est pas un “oui” !

Depuis quelques jours maintenant, après avoir pris conscience de tout cela j’ai décidé d’agir, j’envisageais deux solutions : prendre ma place ou annoncer clairement que je ne la tenais pas.

J’ai décidé de  prendre la place et d’assumer la charge associée. Affaire à suivre …

De l’usage des règles dans l’organisation

October 26th, 2009 3 comments

Lors d’une des nombreuses conversations géniales que j’ai avec Martin, je lui ai exposé mon point de vue sur la notion de règle effémères.

Nous parlions de la strucutre de l’organisation en communautés, de la place de l’individu dans le groupe, des droits de chacun et des devoirs que l’exercice de ces droits impliquent pour qu’une communauté fonctionne de façon “fluide”, optimale.

Je faisais le constat suivant : un groupe, une organisation établit de façon quasi systématique des règles.
La plupart du temps ces règles sont établies pour prévenir d’hypothétiques problèmes de comportements bien souvent fruits de notre expérience passée de vie en société. Dans quelques cas, les règles sont établies à juste titre, pour contenir ou limiter des comportements présents non souhaités et mettant en danger la vie du groupe (considérons qu’à ce moment là la communauté est encore utile et qu’il serait dommageable de la démanteler).

Une fois établies ses règles, l’organisation dépense beaucoup d’énergie à en contrôler le respect, à les enrichir pour contenir les cas d’exceptions, à les maintenir en place. Petit à petit cela contraint le groupe, limite son action et la communauté fini par être complètement sclérosée, incapable d’agir.

Je pose la question suivante :

Pourrait-on considérer qu’une règle n’est établie que dans le seul but de disparaître au plus vite ?

On édicte une règle pour contenir une dérive MAIS contrairement à ce que l’on observe habituellement, je propose que l’on se donne comme objectif de rendre cette règle désuette le plus rapidement possible. Cela va nous obliger à concentrer notre énergie non pas sur le contrôle, mais sur la formation, l’éducation et l’autonomie du groupe, dans le but d’atteindre la maturité nécessaire à rendre la règle obsolète.

On renverse ainsi le modèle, au lieu d’établir de plus en plus de règles, on met en place de plus en plus d’actions éducatives, on allège les contraintes de l’organisation en augmentant la maturité des individus et du groupe dans son ensemble.

Ultimement, une organisation devrait être en mesure de fonctionner uniquement sur la base des ses valeurs et des principes associés, sans plus aucun réglement ou code.

Comme première étape, je propose qu’à chaque fois qu’on édicte une règle, on y inscrive de façon explicite et visible son délai de vie (par exemple, nous mettons en place une règle “contrôlante” que nous allons abolir d’ici 24 mois) et les actions éducatives mises en oeuvres pour la rendre obsolète.

Une fois le délai écoulé, ou plus tôt si cela est possible, on abolit la règle en accordant une période de surveillance afin de vérifier que le comportement est bien corrigé. S’il est encore nécessaire de poser des limites on récrit (ou on ajuste) une règle.

Pensez-vous être capable de vivre dans une organisation dans laquelle le but d’une règle est de provoquer un apprentissage visant à la faire disparaître au plus vite ?