Êtes-vous prêts à devenir des citoyens de Pyxis ?

C’est la question que j’ai envie de vous poser après avoir (ré)écouter le livre audio “The Right Use of Power” de Peter Block.

Dans la première partie (premier 30 minutes), Peter Block parle de passer d’une organisation basée sur le leadership à une organisation basée sur la citoyenneté.

Cela à des implications fortes notamment la responsabilité que cela amène à porter par chacun, Raphaël en parle dans son billet “Il faut qu’on s’organise“.

Cela implique pour moi les réflexions suivantes :

Participer à un projet inspirant est difficile, mais passionnant (Photo par Pierre Fauroux)

• j’essaie de collaborer au mieux avec les différentes communautés de Pyxis,
• j’ai comme préoccupation la visibilité et le développement de l’organisation, ainsi que le partage de nos expériences,
• je prends à cœur mon rôle de caddy pour aider et soutenir la croissance personnelle de mes collègues,
• je challenge les leaders de ma communauté et accepte de me faire challenger par eux pour la progression de tous,
• je prends des risques en faisant avancer des dossiers comme l’ouverture de la rémunération ainsi que l’auto-détermination de celle-ci,
• je fais l’effort d’avoir des conversations plutôt que de ventiler dans les corridors, même lorsque celles-ci sont difficiles,
• j’agis de façon responsable vis-à-vis des ressources et des résultats de l’entreprise,
• je recherche l’équité dans la répartition des revenus dégagés collectivement,
• je m’engage en tant que bénévole dans l’administration de la CTA, partenaire actionnaire à 30%,
• etc.

Cette réflexion entamée depuis longtemps (ce billet a été en très grande partie écrit en décembre 2009) m’a conduit à tenter une définition ‘sentimentale’ du terme « Salarié », en réponse à la requête de François faisant suite à son billet Entrepreneur, dans lequel il donnait la définition suivante, plus ‘sentimentale’ du terme « Entrepreneur » :

Personne qui décide de prendre sa vie professionnelle en main en mettant de l’avant un projet créateur de valeur, qui fait cela de manière à la fois passionnée et pragmatique et qui invite d’autres personnes qui se sentent interpellés par la mission de ce projet d’entreprise à y participer avec leurs propres passions.

À comparer à la version proposée dans le dictionnaire Antidote :

« Personne qui engage des capitaux et utilise une main-d’œuvre salariée en vue d’une production déterminée; chef d’entreprise.»

Dans le même dictionnaire, le terme « salarié » est défini comme suit :

« Personne liée à un employeur par un contrat de travail, prévoyant la rétribution par salaire du travail effectué. »

Auquel je propose l’évolution suivante :

Agent de changement qui répond à l’invitation d’un entrepreneur, qui fait sien le projet commun auquel il choisit librement de participer et qui y engage et motive ses coéquipiers.  Personne qui collabore activement à définir l’orientation, et qui s’investit dans la réussite, d’un projet d’entrepreneur. Individu citoyen d’une entreprise.

Et pour vous qu’est-ce qu’un salarié? Êtes-vous tenté de devenir citoyen d’une entreprise comme Pyxis?

Vous serez peut-être intéressés par ces précédents billets :

• Qu’attend-on de moi?
• Ça veut dire quoi être actionnaire à Pyxis?
• La permission ou le pardon : faites votre choix!
• De l’usage des règles dans l’organisation
• Leader non consentant

Coincé entre sa direction qui ne comprend pas encore les enjeux et les répercussions de la mise en place d’une approche de gestion de projet agile  et son équipe qui maintenant prend ses responsabilités, le manager d’une équipe agile reçoit des balles de toute part.

Bien entendu, tout le monde ne souhaite qu’une chose, réussir le projet. Cependant, les 3 protagonistes n’ont pas le même point de vue sur ce projet. Ils n’ont pas les mêmes connaissances de l’ampleur, du détail et de la difficulté de l’ouvrage. Ils n’ont pas non plus les mêmes besoins aux mêmes moments pour se rassurer (ou être rassurer) sur les chances de réussite ou sur la santé du projet.

Le gestionnaire agile dans les lignes de tir (photo by http://www.flickr.com/photos/mashleymorgan)

Lorsque qu’après avoir convenu qu’une première livraison de 2 mois permettrait de lever les risques et d’obtenir une ‘tranche’ verticale de logiciel fonctionnel, afin estimer de façon plus sereine le reste du projet, la direction décide de demander à l’équipe de réestimer la totalité du backlog après seulement 1 mois de travail, la fusillade éclate et le gestionnaire ou manager agile se retrouve dans les lignes de tir.

Satisfaire la demande de la direction ou soutenir l’équipe qui est tout à fait d’accord de réestimer le backlog, mais seulement après la release, une fois qu’elle aura l’information pertinente qu’elle cherche à obtenir.

C’est à ce moment là que le manager « au service de l’équipe » devrait faire son apparition. Être au soutient de l’équipe et l’éducateur de la direction.

Il doit être en mesure de répondre clairement aux interrogations des uns et des autres et d’expliquer à chacun les besoins de l’autre comme par exemple :

• Pourquoi la direction veut-elle une réestimation maintenant? Y a-t-il un besoin concret qui échappe à l’équipe comme par exemple une communication stratégique ou bien est-ce simplement une crainte, une insécurité générée par les nouvelles façons de faire, le nouveau reporting?
• Peut-on patienter encore quelques semaines? Admettons que les estimés préliminaires sont faux. Normal, ce sont des estimés! Ceux d’aujourd’hui, réalisés avec des connaissances encore incomplètes sur des risques identifiés, ne seront-ils  pas aussi faux? Seront-ils plus pertinent s’ils sont établits dans 4 semaines une fois les risques levés?
• Pourquoi l’équipe ne souhaite-t-elle pas réestimer maintenant? A-t-elle peur? Refuse-t-elle de communiquer, d’être transparent vis-à-vis de la direction? Pense-t-elle que l’investissement à ce moment donné n’est pas rentable? Manque-t-il des informations nécessaires?

Les arguments de tous seront valables. Alors que doit faire le manager? Rester au milieu et prendre les balles? Ne satisfaire personne? Ou bien se positionner et prendre le risque de décevoir sa direction ou son équipe?

Pour ma part, je pense que le calcul à faire est celui du succès de l’équipe. Est-ce qu’une journée d’estimation rapporte plus qu’une journée à coder pendant laquelle on apprend sur les risques techniques que l’on doit affronter? À certains moments peut-être, à d’autres non. Ce qui est certain c’est qu’une équipe frustrée qui ne se sent pas soutenue, est moins productive et performante.

Faire le calcul de répondre à la demande de la direction sans tenir compte de l’équipe est peut-être bon pour la carrière, mais n’est pas le meilleur moyen d’aboutir à une équipe auto-organisée, performante, motivée et responsable. Il est plus pertinent d’éduquer la direction, de la rassurer, de lui expliquer que l’équipe ne juge pas pertinent de réévaluer maintenant mais qu’elle le fera dès que possible et qu’il faut lui faire confiance. Il est aussi judicieux d’expliquer qu’en Scrum cette (ré)estimation est permanente et fait partie du cadre.

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Vous serez peut-être intéressés par ce précédent billet :

• Faut-il réestimer les stories non terminées ou celles refusées par le PO à la fin du sprint?. N’hésitez pas à voter, votre avis m’intéresse

À maintes reprises ces derniers mois, j’ai dû répondre à la question qui tracasse beaucoup d’équipes et de Product Owner (PO) lorsqu’ils viennet d’échouer une ou plusieurs stories :

Faut-il réestimer les stories refusées lorsqu’on les prend dans l’engagement du sprint suivant?

Je demande alors ce qui fait sens pour eux. Quelle information tirent-ils de l’estimation d’une storie? Qu’est-ce qui serait le plus pertinent pour réussir le prochain sprint puisque le dernier vient d’échouer?

Les réponses varient bien évidemment, mais le plus important est alors de déclencher avec l’équipe une conversation autour de la notion de vélocité¹, de son utilité, de son utilisation. Cette discussion ne fait pas l’objet du billet d’aujourd’hui mais j’y reviendrai éventuellement (au sens québécois du terme ) dans un prochain billet.

L'allure générale du burndown va varier en fonction de votre façon de gérer les stories échouées à la fin d'un sprint

Aujourd’hui je souhaite principalement partager ma pratique actuelle. Je dis actuelle car ma réflexion et ma préconisation ont évolué au cours du temps.

Actuellement, au moment de la planification d’un sprint, je préconise à l’équipe de réestimer les stories et de mettre à jour le backlog pour refléter l’effort nouvellement évalué. Cette façon de faire à les effets  suivants :

• lisser la vélocité,
• réduire le volume global du backlog, (sur l’instant bien entendu car j’exclus ici la création de story ou la réévaluation de story précédemment estimées, etc),
• perdre l’historique de l’effort initialement estimé pour la story.

Dans le passé, je ne réestimais pas les stories au moment du sprint, l’équipe évaluait ou plutôt devrais-je dire pariait, comme pour un premier sprint, sur le ‘volume’ des stories qu’elle pensait être capable de réaliser. Cette façon de faire avait les effets suivants :

• générer des fluctuations parfois importantes de la vélocité, pour finalement calculer une moyenne sur le long terme,
• rendre l’engagement très aléatoire, l’équipe n’avait pas de repère (vélocité précédente) et pariait sur un engagement, comme lors d’un tout premier sprint,
• conserver le volume du backlog tel qu’initialement estimé (sans faire entrer ici d’autres considérations telles que la réestimation des stories déjà estimées au cours des planifications de release précédentes, la division d’une story en plusieurs, la création de stories,…),
• maintenir l’historique de l’effort estimé pour la story.

J’ai aussi vu une troisième méthode qui consistait à réestimer ‘oralement’ le reste-à-faire (en story points), mais sans mettre à jour le backlog. Cela permettait de prendre un engagement raisonnable car il incluait le nouvel effort estimé, mais l’engagement affiché était lui très généreux, reprenant l’effort estimé au sprint passé et non mis à jour!

Comme je vous le disais plus tôt la discussion autour de la notion de vélocité était intéressante. Pourquoi réestimer sans mettre le backlog à jour? Mystère! Un bon sujet pour un prochain billet.

Afin de partager vos pratiques, je vous propose de répondre au sondage suivant. Et surtout n’hésitez pas à partager votre expérience en laissant un commentaire.

Ni l’un ni l’autre. Je choisis la confiance qui permet le conflit qui engendre l’engagement qui soutient l’imputabilité qui mène à se concentrer sur les résultats!

Il y a quelques semaines, j’évoquais avec Éric Laramée le fait que quelques fois, lorsqu’une chose doit être réalisée, il vaut mieux le faire sans attendre la permission puis demander pardon par la suite. J’avoue avoir succombé à cette facilité par le passé.

À la suite de cette conversation, Éric m’a dirigé vers cet article récent de Ben Snyder : “Don’t Ask For Permission When Forgiveness is Easier” dont je vous recommande la lecture.

Je n’ai pas pu m’empêcher de faire le parallèle avec la (re)lecture récente du livre de Patrick Lencioni : “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable“.

Dans un groupe, lorsqu’une personne agit à l’encontre des autres, même s’il demande pardon par la suite, cela laisse des traces. C’est d’autant plus vrai que l’action est faite avec une intention cachée, une intention de nuire ou bien à des fins personnelles sans égards au groupe.

La prochaine fois que vous entendrez l’expression bien connue “il vaut mieux demander pardon que demander la permission”, prenez quelques minutes pour comprendre le contexte, et pour déterminer à qui profite l’action qui a été entreprise.

Cette expression révèle souvent les dysfonctionnements fondamentaux évoqués dans le livre ci-contre. Une telle action ne pouvant venir d’un membre d’une équipe telle que décrite par Patrick Lencioni, une équipe dont les membres placent la réussite du groupe avant la satisfaction personnelle.

Finalement ce que ça m’inspire c’est : “Encore de belles conversations à venir”, beaucoup d’efforts à faire sur le plan personnel et de beaux jours pour continuer à faire un métier qui me passionne.

Et vous, êtes-vous inpiré?

S’il est vrai que le ScumMaster doit savoir se faire entendre, parfois fort, pour protéger son équipe, il doit aussi apprendre à se taire et surtout à écouter.

Dans beaucoup d’équipes ou d’organisations, les personnes se parlent mais ne s’écoutent pas. Chacun essayant de faire entendre sa voix, de passer son point, de montrer qu’il est là.

En tant que ScrumMaster, lorsque l’équipe débute, on a tendance à être sur le devant de la scène, à parler pour expliquer Scrum, pour animer les meetings, pour guider l’équipe lors des cérémonies, pour suivre ce qui se passe lors des mêlées quotidiennes. Bref, à être plus présent et plus directif.

Cependant, passé les premières itérations, l’équipe doit en savoir suffisamment sur la mécanique pour avoir adopté certains réflexes. À ce moment là, vous devriez être en mesure de vous retirer symboliquement pour laisser l’équipe s’organiser.

Ce retrait symbolique  est pour moi le moment de passer du bruit au silence, de la parole à l’écoute, de préférer les questions aux directives.

Tout le monde vous le dira, je suis quelqu’un qui aime parler, j’aime aider l’équipe, expliquer, transmettre mes idées, mes valeurs, mes connaissances. J’ai cependant remarqué quelque chose de très important. Attention c’est un scoop… Le silence est d’or!

Lorsque je participe au daily de l’équipe, comme ScrumMaster, j’aime me mettre dans un coin, en retrait, et écouter. En fait, je ne dors pas, je m’assure qu’on ne dépasse pas le temps, je peux intervenir quelques fois s’il y a des questions, et, je prends des notes sur des points pour lesquels je veux questionner l’équipe : une tâche qui semble apparaître mais qui n’est pas créée, une tâche bloquée, un comportement que je remarque. Mais bien entendu, je continue à participer à la synchronisation avec l’équipe et à transmettre les informations nécessaire.

Parfois j’utilise ces notes à la fin du daily, lorsque tout le monde a parlé, pour poser des questions, faire prendre conscience de faits, de comportements. Certaines fois je retiens mes notes quelques jours pour prendre le temps de vérifier que mes observations se reproduisent, pour laisser l’équipe expérimenter la difficulté liée à son comportement, etc. Bien évidemment, tout est une question de dosage. Je ne laisse pas l’équipe s’empêtrer dans des difficultés trop graves.

J’ai remarqué une chose, avec une équipe expérimentée, en usant de ce comportement silencieux suivi de questions pertinentes, sur une base régulière, l’équipe attend la question, recherche le feed-back à l’aide duquel elle apprend et elle adapte son comportement pour s’améliorer par petits pas.

Dans le cas d’une équipe débutante en Scrum il est nécessaire d’être plus directif, mais dans le cas d’une équipe rôdée (après quelques itérations), cela devient contre productif et ralenti le travail de l’équipe. En effet, l’équipe adopte une attitude dans laquelle elle attend qu’on la dirige, qu’on la corrige dès le moindre écart, elle ne prend donc pas le temps d’observer et de réfléchir à son attitude. Elle n’a pas non plus l’opportunité de faire des faux pas ‘simples’ qui lui permettent d’apprendre lorsqu’ils sont remontés sous forme de feed-back.

En disant cela je n’invente rien, je partage simplement mon vécu, qui finalement illustre ce que nous transmet la littérature.

Votre expérience m’intéresse. Êtes-vous un ScrumMaster loquace ou plutôt silencieux et à l’écoute? Quel(s) changement(s) de comportement(s) de l’équipe observez-vous lorsque vous faites évoluer votre comportement?

P.S.: Pour écouter, il faut accepter le silence. Un truc simple pour ne pas rompre le silence, compter dans votre tête ou bien encore garder un stylo dans la bouche sans le tenir avec la main, si vous ouvrez la bouche, il tombe!

Selon vous, qui est le mieux placé pour savoir comment l’équipe doit organiser son espace de travail?

Lorsque les membres d’une équipe prennent l’initiative de disposer et d’aménager eux-même leur espace de travail, vous courrez la chance que celui-ci soit le mieux adapté à leur besoin du moment.

Par exemple deux personnes ont besoin de travailler en paire ou bien quatre autres travaillent sur un module commun.

De même, vous passez un message fort à l’équipe qui grâce à de petits apprentissages, commence à devenir autonome, auto-organisée, car dans bien des situations, pendant longtemps les gens ont été placés par les gesionnaires qui leur attribuaient un bureau, parfois même avec quelques privilèges liés à l’ancienneté.

Bien sûr, attendez vous à ce que l’aménagement change plusieurs fois au début, le temps que chacun trouve sa place.

En tant que gestionnaire, vous pouvez aussi le voir comme un apprentissage à laisser aller votre équipe, à la laisser prendre le contrôle d’elle même, à lui faire confiance. Votre rôle de gestionnaire d’une équipe agile n’est pas de micro-gérer votre équipe, mais bien au contraire, d’être à son service pour qu’elle s’émancipe, quelle devienne pleinement responsable de son travail et de outils nécessaire à sa réalisation.

L'apprentissage de l'auto-organisation passe par la prise en charge de son espace de travail (photo par stahlmandesign's : http://www.flickr.com/photos/stahlmandesign/)

Pourquoi est-ce une bonne idée de laisser l’équipe s’organiser?

Les analogies valent ce qu’elles valent, mais j’aime bien faire le parallèle avec mes enfants. Je ne laisserai pas mon fils de 3 ans traverser seul l’avenue en face de la maison à l’heure de sortie du bureau, ni même d’ailleurs à n’importe quel autre moment. Par contre, je le laisse mettre le couvert avant le repas ou bien casser des œufs pour  faire un gâteau.

Bien évidement, il y a parfois de la casse et il nous arrive de manger des coquilles, mais ce n’est pas grave, il a appris. Je compare le fait de laisser l’équipe s’organiser au fait de mettre la table ou de casser les oeufs. Si l’équipe se trompe un peu, ce n’est tout simplement pas grave!

En tant que gestionnaire, vous devez plutôt essayer d’aider l’équipe et travailler à lui fournir un espace suffisant et le plus adapté possible. Certes, il est rare que les espaces soient adaptés dès le jour 1, mais c’est un paramètre important à prendre en compte si vous souhaitez améliorer les performances de vos équipes.

Utilisez votre temps de micro-gestion pour trouver des solutions afin de bénéficier de plus d’espace, pour trouver des espaces contigus plutôt que dispersés, pour comprendre pourquoi déplacer un prise réseau coûte 150$ et faire en sorte que cela change, pour que le matériel soit adapté et mobile. Je vous assure, l’équipe appréciera de vous voir vous démener pour elle.

Je dois bien avoué que parfois il y a des contraintes importantes. Comment faire lorsqu’il est interdit à un employé de déplacer un bureau pour des raisons de sécurité? Comment faire quand le matériel adapté, c’est-à-dire facilement mobile, ne répond pas aux contraintes ergonomiques? etc.

Je n’ai pas de réponse autre que : si l’équipe est d’accord pour rester de 5 à 6 le soir pour déplacer son mobilier, ne dites rien à personne et faites le! Les pizzas ne vous coûteront pas très cher et cela peut-être un bon moment à partager ensemble. Si l’équipe l’équipe accepte de travailler avec du mobilier ne répondant pas complètement aux normes d’ergonomie, ne dites rien à personne, commandez du mobilier adapté. Cela m’étonnerai que les membres de l’équipe viennent se plaindre par la suite. Et le coût dans tout cela? Et bien un bureau de type « table à roulette » simple coûte souvent bien moins cher que du mobilier de bureau plus traditionnel et surtout il est réutilisable pour aménager des salles de réunions par la suite.

Ce que j’ai dis jusqu’ici existe. À Pyxis par exemple, le président n’a pas de bureau fermé et luxueux. Il dispose d’un bureau à roulette et de la même chaise rouge que tout le monde et il travaille au milieu des 50 autres employés du bureau. Pour ma part, j’ai du changer de place une bonne dizaine de fois en un an et demi. Il m’arrive même d’être déménagé « à l’insu de mon plein gré » pour le bien d’un projet ou pour regrouper des personnes qui ont un intérêt à travailler ensemble pendant une période donnée. Le mobilier est adapté, les pièces sont équipées de prises réseaux et de wifi, nous disposons d’ordinateurs portables et nous avons un cassier dans l’espace commun pour déposer nos objets personnels. Tout n’est pas idéal, mais pour le travail en équipe c’est très facile et quand on est au bureau c’est quand même ça qui compte finalement.

Certes notre espace et notre mobilier sont adaptés, mais surtout il n’y a pas de notion de territoire, de représentation du statut par le mobilier, pas de « que va dire le département voisin si je vous laisse faire ce que vous voulez » et pas d’illusion de contrôle par une hiérarchie qui placerait les employés!

Permettez à vos équipe de se déplacer à leur gré, vous compenserez très rapidement les coûts grâce à une équipe plus solidaire et plus performante plus rapidement. Cela vous fera peut-être économiser quelques journées d’un accompagnateur agile et il est certain que rapidement l’ambiance va changer.

Et vous, quelles sont vos conditions de travail? Comment se comporte votre hiérarchie?

Laisser l'équipe faire des erreurs pour apprendre (photo par http://www.flickr.com/photos/sayonara/)

Je ne vous apprendrai rien en vous disant que j’accompagne des équipes lors de leur transition agile!

En tant qu’accompagnateur agile, je veille à être à l’écoute des membres du groupe pour les aider à trouver leur propre chemin vers leur succès. J’ai toujours en tête l’idée de n’être qu’une béquille temporaire, avec l’objectif, comme toute béquille, de permettre à l’équipe de progresser seule lorsque je quitte le mandat.

Cependant, lors d’une transition agile, l’équipe doit faire fasse aux difficultés du changement et comme beaucoup de personnes doit faire ses expériences pour comprendre certaines modifications de comportement que l’on essaie de mettre en oeuvre.

Ma posture est habituellement d’expliquer à l’équipe les valeurs du manifeste agile, et selon l’approche choisie, souvent Scrum, les principes et quelques règles qui guident cette approche.

Cependant, après avoir expliqué ceci à l’équipe, je l’assiste pour qu’elle trouve ses propres solutions aux problèmes auxquels elle doit faire face. Il arrive que je propose des alternatives, mais en bout de ligne, j’impose peux de choses, uniquement quelques règles de base, en expliquant aux participants qu’ils pourront les remettre en cause lorsqu’ils comprendront les implications de celles-ci.

Il arrive donc souvent que l’équipe fasse des choix qui peuvent la conduire dans une impasse, voir « dans le mur ». Lorsque je perçois cette impasse, j’en avise l’équipe, mais je la laisse suivre son chemin si elle ne souhaite pas m’écouter. Cependant, je travaille à réduire la taille du mur car je pense qu’une équipe en apprentissage, hors de sa zone de confort est plus fragile.

Finalement, en tant qu’accompagnateur agile, et comme l’équipe à besoin de faire ses propres expériences, mon but est de conduire rapidement l’équipe face au mur, tout en minimisant la taille de celui-ci et dans le même temps, de préparer le futur.

Pour illustrer la démarche, je dirai qu’après avoir prévenu l’équipe qu’il est bon de se préparer (rapidement) pour une revue d’itération ou bien qu’il est important de travailler sur les user stories dans l’ordre établi par le propriétaire de produit, je n’insiste pas et je n’oblige pas l’équipe à le faire.

Pour une équipe qui débute dans une approche agile, les exemples ci-dessus sont des pièges fréquents. Mais en laissant l’équipe expérimenter ces problèmes très tôt en ne l’en protégeant pas, je peux aborder avec elle des discussions intéressantes qui lui permettent de comprendre le nouveau comportement attendu et qui mènent souvent à des nouvelles solutions encore (et toujours) prises par l’équipe. Ces pièges restent plutôt de l’ordre de la marche que du mur.

Cependant je me demande souvent si c’est la bonne approche, si je devrais être plus directif?

Qu’en pensez-vous? Quelle est votre approche?

Réponse : « Que souhaites-tu réaliser avec nous? »

Après m’être fait poser plusieurs fois la question « Qu’attend-on de moi? » j’ai ressenti l’envie d’écrire ce billet pour donner ma perspective sur la responsabilisation et l’auto-organisation. En effet, le fait de répondre à cette intérrogation par la question : « Que souhaites-tu réaliser avec nous?» change le rapport aux autres et à l’action, celle-ci devenant une réalisation par l’engagement.

Après plus d’une année passée à Pyxis dans un mode de gestion des ressources humaines innovant¹ c’est pour moi l’occasion de faire un petit point  à la fois sur mon évolution personnelle, mais aussi sur la manière d’amener ce changement de comportement dans les équipes avec lesquelles je travaille, et ce, le jour même de mes 35 ans .

Dans les organisations ayant une gestion des ressources humaines traditionnelle, l’organisation a des attentes envers l’employé, et celui-ci est évalué par rapport à sa capacité à se conformer à ces attentes, ceci laissant peu de place à la créativité, à l’innovation. Après quelques années, les employés ont compris le système et s’y conforment, ils vont naturellement se tourner vers leur supérieur hiérarchique pour se faire fixer leurs objectifs. Ils finissent par prendre l’habitude de poser  la ‘fameuse’ question : « Qu’attend-on de moi? »

Lors de mon arrivée à Pyxis il y a un peu plus d’un an, après  avoir passé plusieurs années dans le modèle de gestion traditionnel, j’étais moi aussi habitué à me tourner vers mon supérieur et à poser cette question. Mais lorsque j’ai posé la première fois la question : « Qu’est-ce que l’organisation attend de moi? », je me suis fait répondre : « Qui veux-tu être dans l’organisation? Que peut faire l’organisation pour t’aider à le devenir? ». Il faut avoué que c’est déstabilisateur comme réponse. J’ai mis un peu de temps à comprendre. Je savais intrinsèquement ce que je voulais, où je voulais me rendre, mais accepter que je puisse devenir seul maître de mon destin dans une organisation m’a demandé un peu de temps. Et c’est avec l’aide de mon caddy/coach que j’ai construit et que je continue de construire mon chemin.

Depuis mon arrivée, j’ai moi aussi souhaité accompagner les autres à se réaliser. Je suis devenu caddy, et, en tant que caddy, j’ai accompagné plusieurs golfeurs lors de leur arrivée. Très souvent ils ont posé la même question que j’ai moi aussi posée à mon arrivée. À chaque fois je leur ai répondu : « Que souhaites-tu faire avec nous? Qui souhaites-tu devenir? As-tu besoin de mon aide pour cela? ». Ces questions ont toujours un effet déstabilisateur! Dans la relation caddy-golfeur qui se construit, cette question est puissante. Elle amène  chacun à s’interroger sur sa place dans l’organisation et, en tant que caddy, je propose simplement d’accompagner le golfeur dans sa réflexion (souvent en mode sounding board) puis, une fois le chemin éclairci et la cible déterminée, je propose de le supporter dans son chemin personnel vers cette cible.

Équipe en construction (photo by hellochris, http://www.flickr.com/photos/hellochris/)

Mais cette façon d’aborder le développement professionnel ne doit pas se limiter à quelques organisations ou équipes. Les équipes agiles, elles aussi, doivent fonctionner dans ce mode pour être efficaces.

En tant qu’accompagnateur agile, j’adopte aussi cette posture d’aide. Lorsque j’ai le mandat d’assister une équipe à réaliser une transition agile, l’un des premiers défis sinon le premier est d’établir une équipe auto-organisée. Pour cela, j’ai besoin de provoquer la discussion avec les membres de l’équipe et leurs supérieurs hiérarchiques au sujet de la liberté accordée à l’équipe et à chacun des membre de déterminer le travail à réaliser et la façon de le réaliser. Souvent, les membres d’une équipe qui débutent dans la mise en place d’une approche agile posent la question : « Qu’attend-on de moi? » ou « Qu’attend-on de nous? ». En dehors de la réponse simple « Que vous produisiez du logiciel fonctionnel à chaque itération. » je n’ai pas grand chose à leur répondre. Je les invite alors à réfléchir selon  le schéma simple suivant :

• Que veux-tu réaliser dans cette équipe, dans ce projet?
• Est-ce compatible et aligné avec la mission de l’équipe?
• Si oui, quel est ton plan de match pour atteindre ton objectif? Et saches que tu peux me demander de l’aide.
• Si non, que comptes-tu faire? Quelles conséquences envisages-tu en adoptant ce comportement? Saches que tu peux me demander de l’aide.

Leurs supérieurs me regardent alors avec de gros yeux : « Mais qu’est-il en train de faire à mon équipe lui! » Puis nous entrons en mode « OUI MAIS ». Beaucoup sont d’accords que pour avoir une équipe performante, il faut lui laisser la liberté de s’organiser, personne n’est contre la vertue, MAIS… mais il faut bien que quelqu’un fixe les objectifs, MAIS il faut bien que quelqu’un supervise, MAIS il faut bien que quelqu’un prenne des sanctions en cas de dérapage, MAIS depuis toujours ils attendent que je leur dise quoi faire, MAIS, MAIS, MAIS…

En êtes-vous bien sûr qu’ils attendent que vous leur disiez quoi faire? Ne pensez-vous pas qu’ils ont leur idée sur la façon de bien faire les choses? Et même s’ils se trompent, accpeter leurs erreurs sans blâmes et les aider à réussir, sans faire à leur place n’est-il pas plus bénéfique pour le projet, et à plus long terme pour la compagnie?

Bien évidemment, il est souhaitable de s’organiser pour que les erreurs ou les échecs ne mettent pas en péril la compagnie et aussi pour que les leçons soient tirées des événements en profitant par exemple de rétrospectives.

Une fois la discussion abordée, il est bien plus facile de travailler avec l’équipe, la hiérarchie, et toute l’organisation. Nous ne changerons pas les comportements en une itération. L’équipe aura besoin d’être guidée au début, la hiérarchie elle aussi aura besoin d’être rassurée, de voir l’équipe progresser, de prendre le temps de se rendre compte de l’apport en terme d’engagement et de résultats.

Pour ma part, la question « Que souhaites-tu réaliser avec nous? » à changer ma façon de percevoir ma relation aux autres et au travail. Je constate tous les jours que cela change aussi petit à petit les équipes avec lesquelles je travaille. Certes il y a souvent des frictions, des difficultés, c’est souvent difficile pour moi car prendre ses responsabilités demande un effort, et c’est la même chose pour toutes les équipes et leurs membres. Mais le jeu en vaut la chadelle.

Qu’en pensez-vous? Êtes-vous prêts à essayer? Voulez-vous qu’on en parler?

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Les points de visibilité en Scrum : comment choisir la longueur des itérations?

Choisir la longueur des itérations en Scrum est une décision délicate qui a son importance pour le bon fonctionnement de l’équipe et du projet. Il faut trouver le bon compromis entre un rythme soutenable pour l’équipe et la souplesse de pilotage des priorités par le propriétaire de produit.

Si la littérature originale de Scrum¹ préconise des itérations d’une durée de un mois, la réalité est souvent différente. Depuis la publication du livre Agile Software Development with Scrum, les choses ont évolué et, dans la pratique, j’ai vu des équipes choisir des longueurs d’itérations allant de deux à six semaines, dans ce dernier cas peut-on encore parler de Scrum me direz-vous avec raison!

À chaque fois le choix est difficile, il demande un compromis entre la fréquence des points de visibilité² offerte au propriétaire de produit (et aux parties prenantes du projet) et la capacité de l’équipe à livrer des incréments du logiciel en qualité production de façon récurrente. Ce choix peut aussi mettre en jeu bien d’autres facteurs, comme par exemple la capacité du propriétaire de produit ou des membres de l’organisation à suivre et ajuster l’horaire de plusieurs équipes.

Le choix de la longueur des itérations s’effectue souvent lors des rencontres de démarrage du projet, pendant la période de trois à cinq jours qui permet de bâtir l’équipe, de planifier et de lancer la première itération. De mon expérience, ce choix est souvent fait selon le schéma suivant :

• Le propriétaire de produit propose la date de première livraison.
• Le propriétaire de produit choisi un nombre de points de visibilité au cours de cette durée en fonction des différentes longueurs d’itérations possibles.
• L’équipe et le propriétaire de produit négocie la durée la plus adaptée.

Par exemple, pour une livraison dans trois mois nous obtenons le tableau suivant :

On se rend compte alors de l’importance de bien choisir la longueur des itérations pour un pilotage optimum du projet du point de vue du propriétaire de produit.

Cependant, la capacité de l’équipe à livrer des incréments du logiciel de qualité production doit être prise en compte. Et bien que livrer souvent puisse être difficile pour  les équipes, elles doivent aussi se rendre compte que c’est un avantage pour elles d’avoir l’occasion de s’ajuster en profitant des rétrospectives³, de négocier des engagements plus clairs et plus circonscrits avec le propriétaire de produit, de permettre l’entrée ou la sortie de personnes dans l’équipe, etc.

Pour ma part, mon choix va à des itérations de 2 semaines. Elles sont parfois difficiles à accepter pour des équipes débutantes en Scrum, mais je pense que c’est une durée intéressante pour ces équipes notamment. Cela leur permet de s’ajuster fréquemment, de comprendre ce qu’elles sont capables de livrer en peu de temps, de comprendre l’importance, par exemple, d’automatiser les tests ou bien le processus de déploiement. Cela permet aussi de créer une dynamique de construction d’équipe intéressante par le biais des rétrospectives qui reviennent vites et qui permettent ainsi de ne pas laisser ‘pourrir’ des problèmes tant que l’équipe n’est pas encore assez mature pour les traiter au fil de l’eau.

Et vous, vos itérations s’étalent-elles sur 1, 2, 3, 4 semaines? Plus encore?

Je suis curieux de connaître vos choix en matière de longueur d’itération ainsi que la logique qui y conduit, alors n’hésitez pas à laisser des commentaires .

Lors d’une rétrospective, que j’ai animé à la demande d’une équipe¹ 4 mois après l’avoir aidé à faire ses premiers pas en Scrum, j’ai proposé un atelier sur la gestion des attentes au sein de l’équipe.

Au cours des 4 mois j’ai entendu plusieurs fois des phrases telles que la suivante : « Certaines personnes parlent d’une façon que je trouve parfois déplacée. Je ne sais pas quoi faire avec ça. » Je demandais alors à la personne si elle avait parlé, aux membres de l’équipe, de cette attente concernant la façon de s’exprimer dans le groupe. Bien souvent la réponse était : « non! »

Cet exemple est loin d’être le seul, je le retrouve souvent en tant que coéquipier ou en tant qu’accompagnateur. Très souvent les membres d’un groupe souhaitent un comportement des autres membres sans jamais avoir exprimé l’attente de ce comportement. Habituellement chacun adopte le comportement qu’il pense être celui que le groupe attend ou bien celui que la personne à l’habitude d’avoir. On se rend compte que la responsabilité est partagée, on pourrait renversé la discussion et chacun pourrait demandé aux autres si tel ou tel comportement à un impact ‘négatif’ sur eux.

Le but de l’atelier était donc de permettre à chacun d’exprimer ses attentes. Je visais à les rendre explicites envers les autres membres du groupe et ultimement, j’espérais voir l’équipe se construire un espace d’attentes communes et parler des comportements respectifs dans différentes situations vécues ensemble.

La session de travail s’est très bien déroulée et au final, les attentes communes ont émergé. Elles sont mêmes devenues des règles d’équipes et des objectifs à atteindre en tant qu’équipe.

Satisfait du résultat de cet atelier, j’ai eu l’envie de le partager . En voici donc le déroulement tel qu’expérimenté.

L’atelier

Le matériel : des Post-it ou des cartes, des stylos, des murs ou des tables

L’agenda en trois parties tel que je l’ai proposé :

1. Mes attents (25 min)
2. Nos attentes (30 min)
3. Une équipe ! (30 min)

Remarque : Nous avons utilisé 1h30 pour effectuer cet atelier, mais il aurait mérité plus de temps, notamment les parties 2 et 3 parce que les échanges étaient riches et certaines sujets demandent du temps pour être pleinement exprimés.

Mes attentes

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les régles d'équipe

J’avais réservé 25 minutes pour la première partie.

Dans cette phase chacun pose sur papier ses attentes personnelles, une par Post-it ou carte.

En tant qu’animateur lorsque j’ai présenté l’exercice, j’ai essayé de donner quelques exemples de situations, quelques exemples de comportements que moi j’attends, mais qui ne sont pas la façon de faire ou de réagir de tous.

L’exercice s’arrête à la fin de la période de 25 minutes. Si tout le monde semble avoir terminé avant, assurez vous tout de même de laisser quelques minutes pour une dernière idée.

Nos attentes

L’objectif de cette deuxième phase est d’établir les attentes communes à un sous-groupe.

Pour cela, j’ai séparé le groupe en 2. (Remarque : au delà de 5 personnes par équipe il est sans doute judicieux de faire 3 équipes pour maximiser les échanges et la participation de tous.)

Pendant la période, les membres de chaque sous-groupe, après les avoir affichées au mur, présentent leurs attentes aux autres. Ensuite le groupe essaie de créer un espace d’attentes communes. Pour matérialiser cet espace commun, j’ai demandé aux groupes de placer les Post-it en commun au centre d’une zone délimitée par les Post-it de leur attentes personnelles.

Dans ce cas, le groupe n’a pas gardé les attentes personnelles autour des attentes collectives, je suis curieux de voir ce que cela donnerait au final

Comme je l’ai mentionné plus tôt, cette période aurait mérité un peu plus de temps, mais c’est surtout la période suivante qui demande de réserver plus de temps du fait de la taille du groupe.

Une équipe!

Résultat final de l'atelier de gestion des attentes - les objectifs d'équipe

L’objectif de cette dernière partie est d’établir les attentes collectives de tout le groupe en rassemblant les attentes communes de chaque sous-groupe.

Pour cela, j’ai réuni tout le groupe et j’ai demandé aux participants de présenter les attentes de son groupe. Ensuite j’ai demandé de refaire le même exercice que précédemment, établir un espace des attentes communes tout en préservant les attentes personnelles en périphérie.

Comme lors de la précédente partie, la mise en commun a été le moment de discussion et de négociations très intéressantes et ouvertes des membres de l’équipe. Comme lors de la précédente partie, l’équipe n’a pas conservé les Post-it d’attentes personnelles autour de la zone commune.

Une fois la zone collective établie, j’ai demandé à l’équipe de regrouper ces attentes dans les 2 groupes suivants : les « règles d’équipe », les « objectifs d’équipe »

Du fait du nombre de personne et de la teneur des discussions, il faudrait prévoir plus de temps pour cette partie. Je pense que 45 minutes est un minimum.

Le résultat final est illustré par les deux photos ci-contre.

Pour conclure

L’équipe a beaucoup apprécié cet atelier. Malheureusement nous avons manqué de temps et certains ont du quitté avant la fin. Je réserverai  2h pour la prochaine fois et voici l’agenda que je compte utiliser :

1. Mes attents (25 min)
2. Nos attentes (35 min)
3. Une équipe ! (45 min)

Je suis cependant très content d’avoir expérimenté cet atelier avec l’équipe et surtout je suis très content de la participation de l’équipe et de son engagement pendant tout l’exercice.

Je serai curieux de l’impact de garder visibles, autour des règles et des objectifs communs, les attentes personnelles de chacun.

J’envisage maintenant d’utiliser cet atelier lors de la ‘construction’ d’une équipe lors du warm-up d’un projet.

Si vous avez déjà mis en œuvre un tel atelier ou que vous essayé celui-ci, n’hésitez pas à partager vos retours d’expérience, je suis avide d’idées nouvelles

En quelques semaines, j’ai eu l’opportunité d’animer à plusieurs reprises un atelier d’estimation de l’ensemble d’un carnet de produit.

Le but de cet atelier, aussi appelé Wall Planning Poker®, est d’estimer de façon relative un grand nombre de User Stories en un temps limité¹.

Cet atelier est basé sur l’estimation en Planning Poker lors des séances de planification d’itération, cependant, l’équipe n’utilise pas les cartes de planning poker, elle réalise l’estimation en plaçant les User Stories au mur (ou sur une grande table) par rapport au nombre de points évalués. On insiste évidemment beaucoup le côté relatif de l’estimation. Le but de l’exeercice, je le rappelle, est d’obtenir une idée de l’ampleur du carnet de produit.

Certes, avec une estimation rapide l’équipe va faire des erreurs, et c’est normal! D’ailleurs, n’en fait-elle pas lors de l’estimation des User Stories pour une seule itération? Pour abaisser le risque d’erreur, l’équipe choisit des User Stories étalons qu’elle révise et publie chacun dans leur “case” respective au mur. De plus, par expérience, j’estime que les cartes surévaluées compensent globalement les cartes sous-évaluées.

Un élément important à la réussite de l’atelier est de passer à l’équipe le message clair que l’estimation n’est pas définitive. Lorsque les User Stories seront inclues dans une itération, elles seront réévaluées par en fonction des éléments d’information acquis à ce moment là. (Mesdames, Messieurs les propriétaires de produit, ce message est aussi pour vous!)

Une fois les étalons établis et les messages passés sur l’estimation relative et non définitive c’est le moment de s’y mettre.

Prévoyez au moins 2 heures pour l’atelier. Si l’équipe n’a jamais estimé auparavant, prévoyez de passer du temps pour établir les premières estimations et obtenir  ainsi vos étalons. Je vous conseille d’ailleurs, dans ce cas, de séparer l’évaluation “détaillée” d’une première itération de l’atelier proprement dit, l’équipe ayant l’opportunité de construire ainsi ses étalons.

Même s’il est préférable que tout le monde participe simultanément à l’estimation de toutes les User Stories, j’ai remarqué dans la pratique que la constitution d’équipes de 4 à 5 personnes est plus efficace. Pourquoi? Pour les deux raisons suivantes principalement :

• Les discussions dans un groupe 4 ou 5 personnes sont plus riches et surtout moins longues.
• La division permet de faire une revue de l’estimation de chacun des groupes par un autre groupe.

Comment se déroule l’atelier?

1. Constituez des équipes de 4 ou 5 personnes multidisciplinaires et multicompétences. Insistez sur le fait de bien répartir les connaissances et compétences dans les équipes.
2. Distribuez à chacune des équipes des cartes sur lesquelles vous avez imprimé les User Stories du carnet de produit. Essayez dans la mesure du possible de séparer les cartes en conservant groupés les Épics ou les processus. Cela facilite souvent l’estimation du fait de bénéficier de la vue globale de la fonctionnalité. Pensez à vous assurez que si la boîte de temps achève, les User Stories les plus prioritaires auront été estimées.
3. Chaque équipe bénéficie du temps préalablement déterminé (prévoir 1h à 1,5h) pour classer les cartes au mur. Dans le cas de plusieurs équipes réalisant l’exercice simultanément, avoir trop de monde près du mur peut être gênant. Dans ce cas proposez aux équipes d’utiliser une table avant de reporter leurs cartes au mur.
4. Une variante de l’exercice consiste à ne pas affecter de points aux cartes tout de suite. Il est intéressant de classer les cartes par rapport à l’effort relatif pour réaliser la fonctionnalité, puis, une fois toutes les cartes évaluées réaliser le pointage au mur.
5. Une fois toutes les User Stories estimées au mur, demandez à chaque équipe de revoir les cartes pointées par les autres équipes (donner comme consigne, au début de l’atelier, à chaque équipe d’identifier les cartes qu’elle évalue par un signe distinctif). Chacune des équipes restant bien entendu à la disposition des autres pour expliquer un choix. S’il s’avère nécessaire, après discussion, de déplacer des User Stories, faites-le! L’avantage de cette pratique au delà de permettre un croisement des estimations, est de générer des discussions avec tous les participants et de vérifier que chaque équipe est restée proche des estimées étalons. Prévoyez 30 min à 45 min pour cette partie de l’atelier.
6. Pour conclure l’atelier, comme pour tout atelier ou pour toute réunion importante, prévoyez 15 minutes pour une petite rétrospective.

Le résultat de cet atelier est spectaculaire. Il donne à l’équipe une vue globale du carnet de produit et permet au propriétaire de produit de planifier les futures livraisons, de construire un roadmap. Il permet aussi d’évaluer la faisabilité du projet par rapport aux dates envisagées et de prendre des décisions éclairées sur la stratégie à mener pour réussir vos projets. Cela est d’autant plus vrai et plus pertinent que vous connaissez la vélocité de votre équipe.

Si vous avez des expériences à partager concernant cet ateliers ou des ateliers similaires, laissez-moi un commentaire ! Si vous avez des questions écrivez-moi (tbalbous à pyxis-tech point com)

Si vous avez besoin d’aide, je serai ravi de venir animer cet atelier dans votre équipe. Contactez moi!

À ma droite "tous_assis_devant_un_écran" et à ma gauche "debout_devant_le_mur_avec_des_post-it"

Le match du jour oppose les tous_assis_devant_un_écran à l’équipe debout_devant_le_mur_avec_des_Post-it!
Le cri de guerre de cette dernière résonne encore!

« Lâchez votre écran lors du découpage en tâches des User Stories! Levez vous et aimez les Post-it! »

Ces dernières semaines j’ai assisté à de nombreuses séances de planification d’équipes Scrum. Après avoir estimé les User Stories, et s’être engagée, l’équipe attaque le découpage en tâches. La constante, pour la plupart des équipes, est le manque cruel d’énergie et l’ambiance morose qui règne pour ne pas dire l’apathie.

À chaque fois j’entends des plaintes ressemblant à la suivante : « C’est long, c’est plate, on bâcle ça pour être débarrassés. Mais du coup, pendant l’itération nous sommes obligés de revoir le découpage, et nos estimations en heure sont souvent mauvaises (sous-estimées) »

En observant le fonctionnement de ces équipes lors de leur séance de planification, je comprends mieux pourquoi « c’est long et plate! ». Les équipes sont assises autour d’une table au milieu de laquelle trônent vidéo-projecteur et ordinateur portable, ce dernier étant piloté la plupart du temps par le ScrumMaster. Tout le monde regarde l’écran projeté diffusant l’interface du logiciel de gestion du carnet de produit dans lequel le ScrumMaster ajoute les tâches en direct.

S’il vous plaît, si vous êtes colocalisés, arrêtez d’utiliser votre outils de gestion de carnet de produit lors de la séance de découpage en tâches des User Stories. Tout le monde s’ennuie pendant qu’une seule personne utilise le clavier. Si en plus, votre outil n’est pas ergonomique et ne permet pas d’accompagner le flux d’idées de façon efficace, la seule chose que vous obtenez ce sont des coéquipiers qui ‘décrochent’ et s’endorment petit à petit.

En plein milieu d’une séance, j’ai demandé à l’une des équipes tous_assis_devant_un_écran de tout arrêter et de d’aller chercher des Post-it puis de faire le découpage à la façon de l’équipe debout_devant_le_mur_avec_des_Post-it!

Vous me croirez ou pas, mais il n’y avait pas de Post-it dans la pièce! Et même une fois les petites feuilles de papier jaune et collantes entre les mains, personne n’avait de stylo pour écrire dessus!

Mais, une fois ses membres équipés de stylos, le résultat de l’équipe debout_devant_le_mur_avec_des_Post-it a été fantastique. L’équipe s’est réveillée. En quelques minutes, tout le monde était autour de la table ou proche du mur et participait activement à la conversation.

En révisant les tâches afin de les (ré)estimer, debout_devant_le_mur_avec_des_Post-it les à réajuster, à trouver des tâches manquantes et à éliminer celles devenues superflues du fait de la réorganisation du travail.

Bref, un vrai plaisir de voir l’équipe debout_devant_le_mur_avec_des_Post-it écraser par KO les tous_assis_devant_un_écran.

Dans votre équipe, comment se passe le découpage en tâchess des User Stories de l’itération? Est-ce un meeting dynamique et plaisant à la debout_devant_le_mur_avec_des_Post-it ou bien un meeting des plus ennuyeux à la tous_assis_devant_un_écran?

Quelles sont vos astuces pour rendre les séances de découpage efficaces et intéressantes.

« Ne plus l’accepter! »

Cette phrase je l’entends souvent lors des retrospectives de la part d’équipes confrontées à des problèmes tels que les suivants :

• Livrer une user story ou un élément de code à une autre équipe en court d’itération.
• Prendre une user story dans l’itération qui a une dépendance à une autre équipe.
• S’engager sur une alors que le design n’est pas fini.
• …

J’ai eu moi aussi ce réflexe à de nombreuses reprises dans des situations mettaient en danger notre itération et qui impactaient directement notre réussite. Cependant, sur la durée d’un projet, cette position n’est pas tenable, c’est une solution simpliste qui conduit à termes aux conséquence suivantes :

• Sclérose de l’équipe et du projet.
• Extinction de toute forme de collaboration.
• Problèmes de fond persistants

« Ne plus l’accepter! » est une phrase qui, comme « il faut que », doit provoquer un choc à vos oreille! Que vous soyez équipier, ScrumMaster, coach ou voisin de l’équipe qui décide de prendre cette posture en réponse à un problème, s’il vous plaît réagissez!

Ne plus l'accepter! Réagissez!

Effectivement, pourquoi accepter?

Parce que refuser, c’est refuser de voir la vérité en face. C’est nier que le problème à l’origine de vos difficultés va persister, votre équipe va se protéger de plus en plus, se retrancher derrière cette « décision » et mettre progressivement fin à toute forme de collaboration.

Alors que faire?

Peut-être tout simplement accepter le changement! D’ailleurs, n’est-ce pas pour accueillir le changement dans vos projets que vous avez adopté une approche agile pour gérer vos développements logiciels?

Accepter les contraintes de votre environnement! Chercher pourquoi cette contrainte vous fais si mal. Voici quelques pistes que vous pouvez explorer aux travers des questions suivantes :

• Le processus que j’utilise correspond-il à ma réalité?
• Mes outils supportent-ils mes besoins?
• Mon architecture logicielle est-elle en harmonie avec mes capacités d’organisation et les compétences de mon équipe?
• L’organisation de mon équipes est-elle suffisamment flexible pour répondre aux besoins?
• Mes équipes collaborent-elles suffisamment? Sont-elles capables de se remettre en question?

Le changement, les contraintes, font partis de la vie et nous devons faire avec, mais cela ne devrait pas nous empêcher de  chercher à découvrir la source du problème. Cette activité, dans la majorité de cas, ne prend pas bien longtemps. Prenez ensuite une action, celle avec un porteur et une occasion identifiée dans le temps . Cette seconde activité, elle prend parfois plus de temps car elle nécessite souvent de changer des comportements ou d’acquérir de nouvelles compétences. Alors soyez patients et persévérants.

Vous venez de vous engager sur l’autoroute de l’amélioration continue!

Pour qu’une action se réalise, il faut un porteur et une occasion identifiée dans le temps.

Pour qu'une action se réalise, il faut un porteur de l'action et une occasion identifiée dans le temps.

Dans le tableau Kanban, lorsqu’une carte est bloquée, l’équipe à tendance à dire : « Cette carte est bloquée! Elle dépend de X, il faut que je le rappelle [...] mais il n’est pas très disponible. »

Lorsque j’entends ceci, je parie : « dans deux jours, la carte sera toujours bloquée au même endroit! ». D’ailleurs pourqoui changerait-elle de place? Il y a deux jours, la carte était là et j’avais déjà entendu la même excuse phrase, il n’y a donc pas de raison que cela change. Même cause, même effet!

Alors l’équipe me regarde avec de grands yeux et nous entamons un dialogue qui ressemble au suivant :

- moi : « Ok, qui va le faire et quand? ».

- équipe : « Il faut rappeler X, mais il n’est pas très disponible. ».

- moi : « Qui subit l’impact de la carte bloquée? ».

- équipe : « C’est nous! ».

- moi : « Qui a intérêt à ce que la carte soit débloquée? ».

- équipe : « C’est nous! ».

- moi : « Ok, qui va appeler et quand? ».

Certaine fois, je n’ai pas fini de poser la question qu’il y a un volontaire pour prendre la responsabilité de régler le problème dès la fin du daily. D’autre fois la réponse est : « Je n’ai pas le temps maintenant, je regarde mon horaire dès la fin de la rencontre et j’y place cette tâche ».

[Quelques semaines plus tard...]

L’équipe adresse chaque jour les points bloquants avec une action portée par une personne et identifiée dans le temps. Et les cartes bloquées se libèrent

Êtes-vous toujours attentifs aux : « Il faut que? »

Mettre de la pression sur le système pour faire apparaître le gaspillage

Afin de faire apparaître les goulots d’étranglement dans le processus de réalisation d’une équipe fonctionnant en Kanban, j’ai proposé de réduire les limites du WIP¹

Lors de la mise en place, l’équipe a fixé des limites confortables pour le WIP. Après deux semaines d’utilisation du tableau, l’équipe n’a pas identifié de goulot d’étranglement.
Lorsque j’ai fait ce constat, j’ai proposé au coordonnateur, lorsqu’il a remodelé le tableau à la réception du nouveau tableau, de réduire la capacité de certaines colonnes en plus des modifications prévues lors de la rétrospective.

Cela va bientôt faire trois mois que le tableau Kanban est en place et deux mois que les limites ont été baissées, et nous avons observé des difficultés telles que les suivantes :

1. Des cartes sont bloquées depuis plusieurs jours et il ne reste qu’un espace disponible dans la colonne pour passer des nouvelles demandes.
2. Il y a deux cartes dans une case.
3. Une case ‘blocage spécial’ à été crée pour sortir une carte qui est bloquée et qui n’est plus prioritaire.

En discutant avec l’équipe, il apparaît que la baisse des limites a eu l’effet escompté, puisque avant cette baisse, il y avait suffisamment de place libre pour que de nouvelles cartes puissent passer même si d’autres étaient bloquées.

Content de ce résultat, je comptais proposer à l’équipe de réduire le nombre global de cartes présentes dans le tableau, car actuellement, les limites établies permettent d’avoir un nombre que « je » juge trop important d’items en cours simultanément.
En effet les limites sont établies par étapes du flux de travail, mais les mêmes personnes travaillent sur plusieurs étapes et cela ne force pas les items à sortir le plus vite possible, certains restant même plusieurs jours dans le backlog.

Mais je me suis ravisé car mes solutions ne seront jamais meilleures que celles de l’équipe.
Alors, au lieu de proposer ma solution de réduction du nombre de cartes dans le tableau, j’ai proposé à l’équipe de travailler sur la notion de gaspillage lors d’une rétrospective.

À la suite de cette rétrospective, après avoir identifié l’attente (une carte est souvent en attente dans le tableau) comme l’un des plus gros poste de gaspillage, l’équipe a commencé à mesurer le temps passé par les cartes dans les différentes phases du processus à l’aide de la méthode proposée dans l’article « Flow. Discover Problems and Waste in Kanban ».
J’espère que ces mesures permettront à l’équipe de trouver « ses » solutions pour éliminer le gaspillage, solutions qui rendront la mienne obsolète.

Quels sont les mécanismes que vous mettez en place pour contraindre le système ? Quels sont les résultats que vous obtenez ?