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ScrumMaster, chut! Écoute!

May 20th, 2010 6 comments

S’il est vrai que le ScumMaster doit savoir se faire entendre, parfois fort, pour protéger son équipe, il doit aussi apprendre à se taire et surtout à écouter.

Dans beaucoup d’équipes ou d’organisations, les personnes se parlent mais ne s’écoutent pas. Chacun essayant de faire entendre sa voix, de passer son point, de montrer qu’il est là.

En tant que ScrumMaster, lorsque l’équipe débute, on a tendance à être sur le devant de la scène, à parler pour expliquer Scrum, pour animer les meetings, pour guider l’équipe lors des cérémonies, pour suivre ce qui se passe lors des mêlées quotidiennes. Bref, à être plus présent et plus directif.

Cependant, passé les premières itérations, l’équipe doit en savoir suffisamment sur la mécanique pour avoir adopté certains réflexes. À ce moment là, vous devriez être en mesure de vous retirer symboliquement pour laisser l’équipe s’organiser.

Ce retrait symbolique  est pour moi le moment de passer du bruit au silence, de la parole à l’écoute, de préférer les questions aux directives.

Tout le monde vous le dira, je suis quelqu’un qui aime parler, j’aime aider l’équipe, expliquer, transmettre mes idées, mes valeurs, mes connaissances. J’ai cependant remarqué quelque chose de très important. Attention c’est un scoop… Le silence est d’or!

Lorsque je participe au daily de l’équipe, comme ScrumMaster, j’aime me mettre dans un coin, en retrait, et écouter. En fait, je ne dors pas, je m’assure qu’on ne dépasse pas le temps, je peux intervenir quelques fois s’il y a des questions, et, je prends des notes sur des points pour lesquels je veux questionner l’équipe : une tâche qui semble apparaître mais qui n’est pas créée, une tâche bloquée, un comportement que je remarque. Mais bien entendu, je continue à participer à la synchronisation avec l’équipe et à transmettre les informations nécessaire.

Parfois j’utilise ces notes à la fin du daily, lorsque tout le monde a parlé, pour poser des questions, faire prendre conscience de faits, de comportements. Certaines fois je retiens mes notes quelques jours pour prendre le temps de vérifier que mes observations se reproduisent, pour laisser l’équipe expérimenter la difficulté liée à son comportement, etc. Bien évidemment, tout est une question de dosage. Je ne laisse pas l’équipe s’empêtrer dans des difficultés trop graves.

J’ai remarqué une chose, avec une équipe expérimentée, en usant de ce comportement silencieux suivi de questions pertinentes, sur une base régulière, l’équipe attend la question, recherche le feed-back à l’aide duquel elle apprend et elle adapte son comportement pour s’améliorer par petits pas.

Dans le cas d’une équipe débutante en Scrum il est nécessaire d’être plus directif, mais dans le cas d’une équipe rôdée (après quelques itérations), cela devient contre productif et ralenti le travail de l’équipe. En effet, l’équipe adopte une attitude dans laquelle elle attend qu’on la dirige, qu’on la corrige dès le moindre écart, elle ne prend donc pas le temps d’observer et de réfléchir à son attitude. Elle n’a pas non plus l’opportunité de faire des faux pas ‘simples’ qui lui permettent d’apprendre lorsqu’ils sont remontés sous forme de feed-back.

En disant cela je n’invente rien, je partage simplement mon vécu, qui finalement illustre ce que nous transmet la littérature.

Votre expérience m’intéresse. Êtes-vous un ScrumMaster loquace ou plutôt silencieux et à l’écoute? Quel(s) changement(s) de comportement(s) de l’équipe observez-vous lorsque vous faites évoluer votre comportement?

P.S.: Pour écouter, il faut accepter le silence. Un truc simple pour ne pas rompre le silence, compter dans votre tête ou bien encore garder un stylo dans la bouche sans le tenir avec la main, si vous ouvrez la bouche, il tombe!

Une équipe Scrum peut-elle vivre sans ScrumMaster ‘officiel’ ?

January 14th, 2010 Comments off
une équipe peut-elle vivre sans ScrumMaster officiel

Une équipe peut-elle vivre sans ScrumMaster 'officiel'?

L’été dernier j’ai rejoint un projet qui avait démarré 15 mois auparavant. L’équipe chargée du développement était répartie entre 3 sites (1 à Montréal, 2 à Bordeaux). Peu après mon arrivée, il y a eu réorganisation des équipes, et dans notre équipe, nous avons proposé de ne pas avoir de ScrumMaster ‘officiel’. La question suivante se posait donc pour nous :

Une équipe Scrum peut-elle vivre sans ScrumMaster ‘officiel’?

Je dois dire tout de suite que nous n’avons pas eu le loisir de pousser très loin l’expérimentation car le projet a été interrompu environ 6 semaines après la réorganisation. Nous avons tout de même travaillé avec ce modèle pendant 2 itérations1.

Cette équipe était composée de 3 personnes. Deux étaient présentes depuis longtemps : depuis le début pour l’un et depuis 10 mois pour l’autre. Puis il y avait moi, nouveau sur le projet. Le coéquipier leader naturel travaillait depuis plusieurs mois sur le module dont nous avions la charge. Il y avait une bonne cohésion, nous étions à l’aise avec Scrum et nous nous sentions en contrôle!

Nous tenions notre mêlée quotidienne2 sans difficultés. Nous allions à tour de rôle à la mêlée des mêlées3 — cette pratique était déjà en place  bien avant la réorganisation. Nous faisions la maintenance du carnet de produit4 régulièrement avec le propriétaire de produit5. Nous aidions tous à l’organisation de l’équipe, même si une très grosse partie du travail était réalisée par le leader de l’équipe.

Voici les avantages obtenus lors de ce projet

  • Nous nous sentions vraiment autonomes. Nous organisions nous même nos rencontres importantes (mêlée quotidienne, maintenance du carnet de produit, réunion avec les intervenants extérieurs).
  • Nous étions beaucoup plus responsables. Lorsque quelque chose allait de travers, nous ne pouvions pas dire :  «Le ScrumMaster ne fait pas son boulot ».
  • Nous avions une bonne flexibilité, mais ce point relève petut-être du fait que nous n’étions que trois.
  • Contrairement à ce que j’ai vu à maintes reprises, personne dans l’équipe n’était perçu comme ‘supérieur hiérarchique’.

Nous n’avons pas subi d’inconvénients, mais peut-être y en aurait-il eu à long terme.

Cependant je suis convaincu d’une chose : il y a un préalable. Cela peut fonctionner à la condition que l’équipe soit mature, tant sur le plan des personnes qui la compose que  sur le plan de la maîtrise des outils, du processus Scrum et de la communication. Je vous invite à lire, sur un thème similaire, le retour d’expérience d’Isabelle Therrien, où elle fait mention des dérives qui peuvent se produire. Dans les commentaires notamment, il est question de prendre du recul, ce qui n’est pas toujours simple quand on a la tête dans le code pour livrer de la valeur à longueur de journée.

Résumé en quelques lignes, le choix de ne pas avoir de ScrumMaster ‘officiel’ peut paraître rapide ou évident, mais tout ceci ne s’est pas décidé en un jour. De fait, même une fois en place, les questionnements suivants revenaient de façon récurrente dans nos conversations :

  • S’il fait fonction de ScrumMaster, le leader doit-il prendre le titre et s’exposer?
  • Ce rôle peut il être partagé, et dans ce cas, est-ce efficace?

Pour conclure, je dois dire que j’ai aimé cette expérience. Même si cela n’a pas duré bien longtemps, j’ai vu les prémices de quelque chose que je voulais vérifier depuis longtemps : « le rôle de ScrumMaster est un rôle temporaire, il a pour objectif de rendre son équipe capable de se passer de sa présence, et cela peut fonctionner ».

Avez-vous des retours d’expérience similaires à partager ?

  1. Itération : Sprint
  2. Mêlée quotidienne : Daily Scrum
  3. Mêlée des mêlées : Scrum of Scrums
  4. Carnet de produit : Product backlog
  5. Propriétaire de produit : Product Owner